让“秘密”直达高层

　　毕马威会计师事务所就用一些非常实际的方法来保持资讯的畅通，比如：面向全美2.3万雇员开通的保密投诉热线、面向雇员和公司的年度调查。为了保持信息的透明度，毕马威会计事务所成立了专业的队伍，培养了专业的调查员。

　　此外，该公司有一个“向上反馈”的机制，在这个系统当中可以找到关于每个主管的全部直接报告，以及其他信息。这些报告都是保密的，这样确保了主管可以放心地把自己的想法开诚布公地报告给高层管理者。

　　在公司的调查中，调查问卷将由一名外部顾问进行审阅。公司会组织主管们阅读关于自己的调查报告以便提前解决任何可能已经存在的问题。如果情况非常严重，那么人力资源部门可以介入并从中斡旋。这样，任何对主管的意见和问题，都能有效地传达，而非让员工自己议论纷纷。

　　任何一条途径反映出来的问题，都将会登记到公司的“企业危机管理”程序中。

　　人力资源部门的人员可以通过这一程序将各个相对独立的事件根据时间的顺序汇总到一起，这可能会让HR们发现更多的问题。

　　无论哪个公司，都可能出现主管打击报复那些敢于直言的雇员的事情，而毕马威会计事务所有一个独立的程序来判别是否有这样的事情发生。任何一个拥有特殊地位的人在其被投诉后，有人受到了“特殊关照”，这个程序就会自动把他们挑出来。

　　“在我们公司也可能有这种肮脏的勾当。”诺南(《讨论不能讨论的问题》的作者)说，“但是现在越来越难这样干了。”

　　勇敢的对话

　　有时候，这种公开的秘密危害最大的时候，就是它们将要浮出水面的时候。专家们建议，HR应该和那些不好对付的经理进行“勇敢的对话”，这是解决所有问题的最好方法。

　　但是，这些勇敢的对话可能会带来负面的影响。比如：当HR很坦诚地和某个部门领导谈论了他的管理问题，这个领导很可能会在给他的员工的工作进行评价时，带上很强的感情色彩。

　　奥斯特莱克(《驶离工作场所的恐惧》的作者)用一个真实的案例说明了这种负面影响的存在。在一次他帮一个警察局做咨询顾问的过程中，他发现一位指挥官的管理问题，这位指挥官的手下抱怨他总是通过恐吓来领导下属。指挥官很礼貌地感谢了他提供的信息，然后集合了他的小队，对其中的一位警官说：“比尔，我什么时候恐吓过你？”

　　还有一种办法也是不可取的：一些顾问或者HR们邀请老板和他们的雇员一起开会，然后要求雇员把他们认为不能与老板讨论的问题写在一张纸条上。然后把纸条放进一个纸袋里，然后把这些字条取出逐一朗读。时间不长整个会议就会开始失控了，每个人都开始争吵。

　　比较好的做法是，对有抱怨的员工进行一对一的面谈。给这个人一个安全的发泄环境，有两种信息对解决问题非常有帮助的：一是这个人是否愿意冒着冒犯上司的危险说出他的不满？如果不愿意，为什么不愿意？另一个就是这个人是否认为他的行为对解决问题是有贡献的？

　　上述的最后一点是至关重要的，因为有很多时候，雇员都对上司有一些误解。

　　下一步就是要与上司见面，这些上司们经常会表现得像一个受害者，说一些“我被雇佣来是让大家都老实点，现在我发现这越来越困难了”之类的话。

　　这种“公开的秘密”往往隐藏在非常复杂的表面现象之下，而比起让秘密真相大白，HR们更需要作为一个中立方来解决这些问题。

　　HR们必须是一个谜题好手，如何将搜集起来的信息碎片拼凑成一个整体？这些“秘密”又是如何相互作用，导致整个事件朝着一个并非人们所期待的方向发展的？

　　而当HR部门当中有了这样“公开的秘密”的时候，如何解决这一问题就变得极端重要，HR部门必须成为公司其他部门的楷模。如果自己的内部问题处理不妥当，就会大大地削弱他们的公信力，更别说帮助其他部门了。