思考一下 让大家都参与进来

　　斯蒂芬·丹多

　　我们在BBC实施了一项重大变革措施，是以“一个BBC”这个活动的名义进行的。此前几年，我们已经做了大量机构重组的工作，重新定位我们对节目的投资，从而减少了日常开支，我们还做了一系列类似这样的工作。我们公司已经进入了一个新阶段，已经取得了相当不错的成绩，现在所面临的挑战则是如何改变整个组织的文化。

　　我们提出了一个有关BBC的新设想。我们确定了一些和公司有关的事，觉得这些方面需要加以改变，从而实现那个新的设想，也就是让我们成为世界上最具吸引力的组织。当我们开始思考如何着手推进变革之时，我们先要作出几个相当重大的决定。所以我们先暂停了下来，开始问自己，有哪些BBC先前变革中的经验教训可以让我们借鉴、利用。

　　我们向团队中的两名成员讨教，他们是资历最深的两个人，请他们站在局外人的角度回想以往的重大变革，试着明晰那些经验教训，并与我们分享。他们那样去做了，结果他们出人意料地整理出了相当丰富的经验，都是关于和过去的变革有关的，既有行之有效的经验，也有失败的经验，以及换成我们来做可能会得到不同结果的事。

　　如果员工们认为，我们将要开展的这些变革是由咨询师等外部力量推动的，就是说如果我们让别人觉得我们是在找外人来解决自己的问题，那么，这样的变革在BBC将寸步难行。我们曾经和外人合作过，效果并不好。这是一方面原因；另外一点是如果让人觉得这是一种“自上而下”的变革—— 一种由外人带来的变革——就不能让人们积极思考；无法让人恰如其分地投入其中。基于这两点深入的观察，我们给这项变革计划设置了一个前提，那就是我们要与人们交谈，要与组织里每个级别的员工交谈，让他们参与到变革中来，给他们一种感觉：就是这次变革不是由上级指派的，也不是由外部因素推动的，而是我们内部自发的。

　　我们开始与员工谈他们在机构内的工作经历。比起查找、解决问题，我们更多的是询问员工们对于他们具有积极意义的事件的看法，让他们说说在那些事件中起到最大作用的是什么，提炼出我们所能借鉴和利用的地方，以便仿效最为成功的经验，从中学习如何打造一个更好的机构。

　　我们给这个过程起了个名字叫“思考一下”，从而给人们一个机会聚在一起，设想BBC将如何发展。但是我们的讨论会全部都由内部人员参与，所以给了人们一种由我们自主解决问题的感觉。

　　我们从对BBC以往变革的思考中学到了很多，其中一样便是：通常我们高层管理团队在决定将精力从先前一个变革转移到一个新的变革上去的时候，整个企业往往还在为先前的一个变革大费工夫。所以，员工总会产生一种失望和厌倦的情绪：“上面的人总是在我们还没做完先前交待的事之前就又开动了。”我认为很重要的一点是，你要关注事情的进展，你要适当牢记某些事情。如果你不这样做，你就会发现事情只是开了个开头，后面都没做，没有什么能比这更让人泄气的了，因为更进一步说，这种事情会让员工觉得：“只要你拖上一拖，就总是能混过去的。”他们可能就此不认真执行变革，使变革无法持久下去。我认为这真的很重要，就是你要自始至终地关注事情的发展：这将为将来的变革打下良好的基础。

　　这一点无论对于公共部门还是对于私人部门都是适用的。我认为虽然各个组织之间有很明显的不同之处，但是当你面对关于组织变革的问题时，还是有很多相同之处的。

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