高手出招 无胜于有

　　“盛大系”整合靠独立

　　陈天桥用不融合解决融合的问题，各控股公司发展独立、品牌独立、运营独立。

　　采访/刘扬 孟岩峰 蒋毅坤 撰文/刘扬

　　“我们有一种到了‘解放区’的感觉！”2009年12月底，酷6网CEO李善友神情兴奋地告诉记者，11月27日，酷6网通过与华友世纪换股而被盛大网络并购，一个月的时间里，酷6人被李善友形容像“打了鸡血一样”工作：与在法律上尚未正式合并的华友世纪以及盛大网络协同作战；完成了三个发布会；制订了酷6网2010年度3亿元投资的全新战略。

　　合并后，酷6网的推进速度是正式合并前的李善友完全想像不到的。人力资源工作出身的他，看到过不少公司在合并后至少有长达半年的时间是悄无声息的，管理层忙着“抢位置”、“争资源”。

　　2010年第一季度，李善友将出任华友世纪和酷6网合并后的公司总裁，但仍然各自保持独立运营。这是在收购酷6网之前陈天桥就已做好的安排。“任何公司在融合的时候都会出现问题，陈天桥就用不融合解决融合的问题，独立发展、独立品牌、独立运营。”李善友说。

　　陈天桥是互联网业界公认的战略家，懂得如何放手的气度是企业扩张对领导者很重要的一项要求。

　　2009年，盛大文学如同母体盛大一样进入了快速扩张期，显然陈天桥的独立运营思维已经贯彻进盛大文学CEO侯小强的头脑：陆续收购来的数个业务实体都仍然保留了以前的高管结构，而且相对独立运营。

　　2009年是众多互联网公司成立的第10年，此时阿里巴巴、腾讯的商业模式都已大体成形，而盛大无限宏大的梦想则刚具雏形，想让盛大这艘在侯小强和李善友心中的“航空母舰”真正出海承受大风浪的考验，陈天桥这位盛大掌舵人还要面对不小的挑战。

　　摒弃强势并购策略 遇到人才眼睛发亮

　　“陈天桥跟我说，‘kevin，我不想把你变成职业经理人，如果那样的话，我们合作就没有什么意义了。你去冲，冲到什么时候算什么时候’。”酷6网创始人兼CEO李善友告诉《数字商业时代》。

　　陈天桥对酷6网的管理极为松散，只要李善友做了决策，给陈天桥发邮件知会一声，后面的工作都由李善友做主。至今陈天桥没有派一个人进入酷6网，甚至自己也一次都没去过，由下面的团队来考查就足够了。

　　“他早就超越这个阶段了。‘信任’在整个盛大都是很重要的一个词，这种外扩型的支持也是很重要的。”李善友认为，陈天桥对新合并进来的人这么信任，那前提肯定是他对自己手下的人也非常信任。在李善友和华友世纪签订的协议里，没有外界猜测的“对赌协议”，甚至连李善友的工作年限也没有任何限制。

　　数年前强行收购新浪的败绩，似乎改变了陈天桥对合作者的态度。他再也没做过那种强势的收购邀约。陈天桥体会到了收获人心才能走得更长久。在目前布局的互动娱乐王国里，盛大文学CEO侯小强、酷6网CEO李善友、盛视影业总裁龙丹妮，他们都是陈天桥花了很长的时间沟通、了解，互相获得了极大的认同后才决定合作的。

　　在描述和陈天桥10个月有余的相处时，李善友喜欢用“一见钟情”描述他们的相知。“我和陈天桥都很喜欢传统智慧，都很喜欢佛理，这些‘虚’的东西让我们一起走到今天。”李善友说。

　　他把这种“价值观”的契合描述给很多人听，但是相信的人很少：“我说这些话的时候，是非常相信的，这比我说具体的事情更重要。就像谈恋爱，是气场决定，不一定是对方有多少房子、多少钱，这些东西让我们走到今天。我们都有激情，不计较细节的利益，讨厌官僚，很直白。”

　　其实不光李善友，2008年7月加盟盛大的盛大文学CEO侯小强也有相同的经历。“价值观不是松散、没有内容的实体，它是由人来连接的。有一天，陈天桥跟我说，他跟我第一次交流的第3分钟就决定要和我合作了。因为前3分钟我们一直在谈宗教、佛教。陈天桥说，我相信一个信佛的人不会太坏。”侯小强回忆道。陈天桥经常会激动地跟侯小强说一本书如何好，他们之间90%的沟通都与工作关系不大。

　　陈天桥极其重视人才。“如果你让他帮你做什么事情，他不一定乐意，但是说有个人才想让他帮忙看看，他就特别愿意，眼睛发亮。”李善友说。

　　盛大越来越集团化了，可能会有更多的公司，不但有子公司，还会有“孙公司”等，还会有更下一级的公司。陈天桥越来越认识到，一个人很难去干所有的事情，企业管理就是要搭班子、带队伍、定战略。

　　在盛大的官网首页里，写着这样一句话：一切商业模式，本质上只有一个，最高的工资给最优秀的人才，最优秀的人才创造最大的价值！盛大欢迎你。落款是：陈天桥。

　　平台战略解决利益纠葛 管理制度保证平台供血

　　盛大系的架构在互联网界是独特的：盛大将在网络游戏中贯穿的平台战略运用到整个公司的管理架构中。盛大网络成为母体和大平台，孕育出盛大游戏拆分上市，而盛大文学、盛视影业、华友世纪、酷6网等旗下多家子公司保持独立运营。

　　盛大并购酷6网的财务顾问易凯资本的CEO王冉告诉记者，酷6网在被并购后基本维持现有模式和班底，没做任何手术。“天桥在尽可能地减小整合带来的摩擦，减少整合的需求，而是在大的布局上进行整合。到时候各个业务线条是水到渠成的合作，是损耗成本最低的整合模式。他在并购之前就把团队利益想清楚了。”

　　“格局已定，资源不够了才会出现斗争，各个子公司才会拼命占领各自领域的资源，但是在盛大不需要斗争。”在李善友看来，盛大的管理绝对不是控制、收缩，而是扩张、放权。“盛大的气场是向外的。这取决于天桥对架构的总体把控。”

　　平台式架构解决了各个管理团队有可能遇到的冲突，更让李善友惊喜的是，和不在同一处办公的盛大网络高级副总裁兼华友世纪代理CEO瞿海滨的日常交流，通过电话、短信或者邮件就可以快速地推进工作。

　　除了高层价值观的契合，酷6网团队还体会到与盛大众多部门在短短一个月时间的合作，也都很通畅，“建立了革命友谊”。这一系列的顺利在一定程度上也是建立在盛大自2005年不断推进的管理制度上。

　　2007年，使自己的薪资水准达到业内最高之后，盛大随即在企业内部推出了首创的“游戏式管理”模式。要拿到业内最高的工资也许并不是一件难事，盛大的员工将像游戏中的人物一样，通过练级提升经验值，级别到了则“自动”得到晋升或加薪的机会。2009年新加入盛大负责动画游戏策划的大学生小云，说自己月收入可以达到5000元以上，“这不包括奖金和补贴。”

　　华友世纪资深副总裁张燕梅曾表示，企业文化就像家教。人们常说一个人一看就像有“家教”，意思就是做任何事情都有规范。任何盛大人在外面都是代表盛大展示给其他人的形象，那就是文化。盛大则通过标准的管理体系，将这种专业的形象传递出去，同时保证了给其他平台公司“供血”。

　　复制盛大模式 市场机制促整合

　　盛大系扩张的管理架构正在被复制到盛大文学的扩张中。2009年，盛大文学收购了华文天下和聚石文华，现在管理层没有变化，相对保持独立运营。目前盛大文学旗下已经吸纳了一个相对独立的运营团队，原有的创始团队几乎都留了下来。

　　“刚开始的时候几家文学网站的负责人是互相吵架的，开会的时候几个公司的总裁坐在那儿对峙，不说话。”侯小强说，独立运营解决了团队的利益问题，但是盛大文学旗下的数个网站以前是竞争对手的关系，平衡他们的冲突并不容易。

　　侯小强同样用合理分配利益来解决这个问题。比如说都看上韩寒了，侯小强就会将书给一家公司，杂志给另一家公司。“公司要有一个调控中枢，按照市场规则办事整合就容易。”

　　经过一段时间的磨合后，盛大文学旗下几家网站的领导者之间的关系很好了。去年12月底，他们联手在北京搞全球写作大展的路演，侯小强不用去，大家都能默契地合作，很融洽地在一起开玩笑、玩游戏。

　　侯小强认为，整合主要是两方面：第一是所有的人要围绕这个目标做整合，要一种价值观，一种行为准则；第二种整合就是业务整合，整合完了以后容易协同。他认为过去这一年，比较满意的是大家的价值观正在趋同。盛大文学作为调控中枢，与市场机制的平衡价值观之后有一个市场机制跟进调控做整合，利益会越来越趋向一致。

　　“开放”是盛大很重要的价值观。“我经常和同事们讲，不要老算小账，小账是算不清楚的，要算大账，只要你开放一些，就会吸取到很多能量。”侯小强说。

　　2010年，盛大文学开始在运营层面进行大整合，这对侯小强是个不小的挑战，是金字塔的垂直管理模式还是事业部的支持性结构？历时一年多的思考后，侯小强选择事业部的方式整合盛大文学，搭建一个“由事业部做基础的子公司的系统”。这也是最大限度保持独立运营，减少各个团队之间融合的问题。

　　“盛大网络和盛大文学的扩张模式其实很像，是一脉相承的。我觉得企业管理很重要的就是平台支持，对我们来讲，平台就是一个服务机构，就是一个整合机构，实际上这也是贯穿他的企业思想管理模式，这是潜移默化的。”侯小强说，要踏实下来，让企业配合更多人工作。

　　在侯小强看来，盛大集团就像一艘“航空母舰”一样，上面有战斗机、巡逻机等等，他们共同承担着保家卫国的使命，而在每一个布局上又同样承载了这种平台模式的梦想。

　　“现在很多人问我，怎么让陈天桥满意？陈天桥代表董事会，我代表管理层，所以我们两个之间是两个阶层的关系，董事会是希望股东利益最大化。但是我们两个比较合拍的是，我们两个都比较有耐心。很多人亏了一点钱就心惊胆战，他是有气魄的。”侯小强说。

　　他认为，任何事物从出生到成长，再到成熟，不是着急就能来的，俗话说“事缓则圆”，放慢一点节奏，天也不会塌下来的。因为有一些东西，绝对不能拔苗助长。

　　两年前，陈天桥在一次电视采访中讲到：“(企业发展历程中)我觉得第一阶段专注，第二阶段节奏，这是我们理解的对企业在不同阶段时发展的精髓，我全部贡献出来了。”

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