采访·撰文/韩笑 　特约摄影/常鑫

　　亚洲金融危机爆发，使1998年的泰国经济陷入萧条。罗邦民提出让GE接手11亿美元的泰国汽车贷款业务，为此他被GE前任总裁杰克·韦尔奇喻为“金融狂人”。2008年，罗邦民以大中华区总裁兼首席执行官的身份来到中国，他将如何实现“把中国发展成为GE的第二个故乡”的蓝图？

　　1998年，遭受金融危机洗劫后的泰国正处于经济萧条之时，GE前任总裁杰克·韦尔奇收到了一份被他称为“我执掌董事会20年来所遇见的最疯狂的一项议案”。议案书提出购买泰国一批由政府控制的破产融资公司的11亿美元汽车贷款业务。“提出这个建议的家伙连坐稳屁股的机会都不会有，我们会在5分钟之内把他轰出会议室。”杰克·韦尔奇看过提案书后表态。

　　但在第二天的董事会议上，杰克·韦尔奇的所有质疑都被提案人一番热情洋溢的说辞所化解。提案人说，他的团队已经筛选了4000名求职人员，面试了2000余人，并准备好了1000份合同，只待中标了。对于市场的发展前景，他说：“在泰国，汽车是人们最看重的财产。人们几乎愿意为之付出其他的一切——他们甚至愿意睡在车里，直到无力支付贷款为止。”这个故事中的主角——“疯狂议案”的制作者就是GE公司现任副总裁、GE大中华区总裁兼首席执行官罗邦民（Mark Norbom）。

　　罗邦民用事实证明了自己是对的。在后来的3年里，GE在泰国做得很成功，赢得了源源不断、利润不菲的汽车贷款业务。这笔交易又促成了在亚洲购买不良资产的其它几个项目，使GE和当地经济都受益匪浅，也就是这样罗邦民最终成为了GE日本总裁。

　　罗邦民将成功归结为自己敢于冒险的性格和不断遇到的良好机遇。“我去泰国，正巧是在经历了亚洲金融危机后，那里有很大的发展机会；我去日本，当时日本正处于经济复苏的状态；在北京奥运会之前我又来到了中国。”

　　当然，迎接他的并不仅仅是机遇。如今，美国金融海啸席卷全球， GE下调了公司盈利预计。以金融业务起家，经历过1997年亚洲金融危机，并熟知亚洲市场的罗邦民如何带领团队安度危机并在危机中把握时机，获得更大的发展？他踌躇满志，“能够帮助GE实现增长，帮助GE改善目前的一些状况，这对我来说是一件非常振奋的事情。”

　　对于GE这个庞大的多元化集团来说，中国广阔的市场是其攻掠的重点。面对竞争态势复杂的中国市场，乐于冒险的罗邦民只用了一秒钟就做出了到中国来的决定。他将如何带领GE中国数千名员工完成他的100亿美元目标，是否还能创造出另一个奇迹？

　　“GE中国会兼并、收购一些企业，也会与中国的本土企业建立更多的新型合作伙伴关系。”

　　《数字商业时代》（以下简称DT）：GE全球董事长伊梅尔特曾提出，要把中国发展成为GE的第二个故乡。GE为何会提出这样的发展目标？你打算如何完成这一计划？

　　罗邦民：随着跨国企业在华业务的不断扩张，以及中国正在把自身的经济增长模式从不计任何代价的增长转为更实质和高效的增长，跨国公司在中国遇到了一些问题，特别是要面临来自海外企业和本土企业的双重竞争压力。在这样的情况下，为了更好的应对竞争，展开有效竞争，我们提出了“把中国变成第二故乡”的发展目标。

　　为了实现这一目标，我们决定从三个方面着手：

　　其一，是实现更多产品的中国本土制造；其二，与更多的中国企业建立合作伙伴关系；其三，向中国广大沿海地区之外的地区发展，从而来适应中国政府的战略。

　　DT：三个方面中，你提到第一个方面是中国制造，你认为应该是智慧的“智”，还是制造的“制”？或者说GE在中国本土会有更多的创新吗？

　　罗邦民：这是两者的结合。首先从制造方面，我们正在把原来在美国和欧洲生产的一些产品，包括成套的产品和零部件拿到中国来生产。第二部分也是非常重要的一部分，就是在中国开发适合中国市场的产品。

　　GE在全球有四个研发中心，一个在美国，一个在德国，一个在印度，还有一个就在我们旁边的这幢建筑里（中国上海）。在GE中国研发中心里有1400多名研发人员。另外，在北京和无锡的医疗研发中心里大约还有400人。也就是说，我们在中国约有1800多名研发人员在从事这一领域的工作。此外，我们在将来还会不断扩大在华采购，从而支持我们在中国乃至全球的运营。

　　DT：你刚刚提到会跟国内企业有更多的合作，会不会涉及到一些兼并、收购、联营呢？

　　罗邦民：我想会有一些兼并、收购，但是GE会更多地建立新型的合作伙伴关系。我们会把自身的优势充分的体现出来，比如说提供先进的技术支持和全球化的营销。选择中国本地的企业作为合作伙伴，利用它们的本土市场优势，本土品牌等等。

　　DT：GE计划下一步要发展沿海以外的地方，要在沈阳、成都等五个城市设立地区总部，你们是如何确定这五个城市的？

　　罗邦民：实际上，我们是根据各个地方的经济发展特点把中国的市场划分为七个地区，在这七个地区再设立发展重点（北京、上海、沈阳、广州、成都、武汉和西安）。而这七个城市的发展重点将成为我们不同业务部门在这个地区增长的重要平台和运作核心。这七个地区的发展重点会发挥多项作用和功能，比如发展与当地政府的关系、寻找销售机会、合作收益，建立合作伙伴关系，以及潜在的一些业务兼并机会，还包括本土的人员招聘和GE品牌在当地的建立。其中，我想最主要的还是要加强和当地政府的关系，由于中国政府的一些决策权，已经从中央级别下放到地方级别，所以洞悉各个地方政府决策优先对我们的业务发展很有好处。

　　“现在我们对中国金融市场的发展有很大的信心，但仍需步步为营。”

　　DT：GE奉行多元化发展模式，涉足了很多领域，是什么因素保证了你们的成功运作？

　　罗邦民：GE的多元化经营模式能够取得成功，是因为它可以将一个企业的资本更快地调配到一个回报较高的朝阳产业中。我们的管理层必须专注于高增长和高回报，同时也要分析我们的竞争优势在什么地方，必须拥有强大的技术优势，让竞争对手不容易模仿，这样才能保证一段时间的高增长，高投资回报。

　　我们尽量吸收一些高科技业务，使我们具有比较长久的竞争优势。比如，五六年前我们收购的安然公司的风能业务，现在带给我们很好的投资回报，GE风能业务每年带来60亿美元的销售。

　　当然，我们选择新业务的同时，也要不断地进行资产剥离。比如我们前两年出售了塑料业务，现在正在考虑把照明和家电业务一起剥离出去。

　　我们总结的经验是，第一，是要选择合适的业务；第二，要让这些业务彼此能有相关性。比如说我们财务管理方面的优势贯穿我们所有的业务。

　　DT：作为一个成功的多元化企业，GE哪一项业务在中国地区是比较突出的，也是以后需要大力发展的？

　　罗邦民：首先，应该说我们所有在中国发展的业务都是重点。目前，我们在华比较大的业务包括航空、医疗、能源和飞机租赁业务。另外，还有一些业务目前在华开展还不是很多，比如说水处理和交通运输等。但是，随着中国不断加大在基础设施方面的投入，我们希望在未来10到20年，这些业务会在中国有很大的发展。还有两项业务是在中国发展起来比较有难度的，一个是金融业务，还有一个是媒体业务。这是因为这两项业务会受到一些中国政策法规的限制。对此，我们也在不断的探讨，希望能够将这两项业务带到中国并且实现增长。

　　DT：除此之外，还会有别的业务领域要开拓吗？

　　罗邦民：我们希望有一些新的业务，比如我刚刚提到的水处理和交通运输业务可以占更大的比例，我们还希望可以看到金融服务占有更大的比例。我们的目标是到2010年可以使50亿的销售额增加一倍达到100亿美元。

　　另外，还有一些业务刚才没有提到，比如说我们的石油和天然气业务，这些是和能源密切相关的，我们希望这些新业务都能有比较大的发展。水处理是比较特殊的领域，因为中国的水资源正面临着严峻的挑战，从供水一直到水质，我们都可以为中国提供一些解决方案。在交通运输方面，中国会大力兴建和改进铁路运输，还有一些大的公共运输系统，我们在这方面也有很大的优势，并希望在这方面能有很大的发展。

　　DT：金融业务是GE比较关注的，目前该业务发展如何？在中国，GE何时设立自己的银行？

　　罗邦民：当前，我们在中国的金融业务主要着重于不需要银行牌照的业务，比如说租赁业务、股权投资业务、消费者金融业务等。未来，我们的金融业务在中国的发展将面临两种可能性：一种是获得银行牌照，把金融公司变成银行；另外一种是跟其它银行结成业务合作伙伴关系。