据了解，在国际化人才培养方面，联想有“Top100计划”，即联想将在未来三年内培养出100名具备国际化管理能力的中高层管理者；“HighPotential计划”，即联想提前培养高潜质人员，将识别和培养后备的责任，落实到每一位管理者，培训发展的资源重点向高潜质人员倾斜。

　　此前的2006年，负责全球供应链的刘军离职学习。一年后，回归联想，扛起全球消费业务大旗。

　　此次刘志军的离职同样是参与全球领导力培养，并有望开阔视野后，将学到的技能回馈联想。

　　赛迪顾问人力资源咨询中心总经理封殿胜认为，参与全球高管培训项目的管理人员首先要在自己所负责的项目中取得一定的成绩，搭建好商业模式和发展平台；还需要对联想文化高度的认可，联想要做“没有家族的家族企业”，联想人要一代代地将事业传下去。

　　本土高层的调整，不但是业务发展的需要，也有望将专才培养成复合型人才，更符合国际化发展的需求。

　　在联想本土人才国际化方面，杨元庆曾对本报直言，“对于原来的本土员工，我们愿意冒些风险让他们承担更大的职责，让他们在过程中学习与提高。”同时，联想仍然保持开放的心态，“通过评估了解公司缺少什么方面的人才，因此对外部优秀人才持欢迎态度。”

　　联想巧妙地平衡着 “内部培养+外部引入”的两种人才机制，真正地“将两家公司合并为一家公司”，联想提前两年弃用IBM品牌，而在所有产品上昭示着“Lenovo”的企业标志。那么，在如何让这“一家”公司进一步发展上，联想本土高层是否会大范围地在重要位置上大展拳脚？

　　“联想还是会双方面考虑这个问题。”封殿胜分析说，因为在对本土高层的全方位培训过程中，该高层不能为公司创造直接价值，不过好处是，决策更容易得到团队的支持和响应。刘军回归后就迅速适应了公司文化并且比较顺利地开展了一系列工作。

　　而“空降兵”则能带来优秀企业的管理经验，不过他们的思想如何与本土员工形成共鸣则会影响工作开展。也许这也正是阿梅里奥到来后，随之挖来的5名原戴尔部下辅助其迅速进入CEO角色的原因。

　　联想2007—2008财年第二季度财报中，大中华区综合营业额占集团总营业额上升至并购以来的新高点——41%，大中华区超额完成大本营任务。2007年10月联想将俄罗斯、乌克兰等6个独联体国家市场并入大中华区管理，成立新的大中华和俄罗斯区。陈绍鹏直接将双业务模式带到这些新兴国家。

　　如果说，大中华区在营收贡献和双业务模式复制上做得很不错，那么，在输送全球化管理人才上还稍显逊色，下一步，还要持续加强“对人的投资”。

　　弥补手机短板

　　此次人事调整中很大比例高管调入联想移动中，不过与电脑在中国大本营的大获全胜不同，手机业务在联想集团内颇有鸡肋的味道。

　　根据联想2007—2008财年第二季度业绩显示，手机销量下降17%，综合营业额为1.22亿美元，仅占集团总营业额3%。事实是，联想手机最近四个季度的营收呈逐季度递减趋势。

　　不过联想并没有把责任一股脑地推到刘志军身上，“我想肯定志军在领导我们的手机业务时做出的贡献，他为该业务在市场上实现更大的增长打下良好基础。”阿梅里奥如是评价刘志军为联想移动做的工作。

　　2002年联想与厦华合资组建联想移动时，刘志军就开始率领联想进入手机行业，彼时，提出了“三年主流、五年一流”的企业发展目标。此后，联想移动发展成为联想集团的全资子公司。2006年，联想手机达到了顶峰时期，甚至一度占据7%的市场份额。刘志军也因业绩优异而被升任为集团高级副总裁。

　　目前，在国产手机中，联想仍然排名第一，不过却没有跳出国产手机整体低迷的怪圈。市场份额不断被外资品牌吞食，分析认为，一方面，联想手机缺少高端产品，而低价机型摊薄了利润；另一方面，联想在营销上相对保守，而金立、长虹等狂轰滥炸的电视营销则一定程度上带动了销量的增长。

　　刘志军在2007年底接受采访时曾表示，联想手机将向拍照、音乐、GPS等高端方向发展，并适当采用电视营销的手段推广产品。

　　如今，联想将手机业务的帅印交给了另一位高级副总裁吕岩，据了解，吕岩曾经令一度亏损的台式业务实现扭亏并逐步提高市场份额。阿梅里奥对这位手机新人给予了厚望，“他成功的业绩，将给我们的手机部门带去把团队精神、创新、想象力和绩效融合在一起的成功经验。”

　　细心的人会发现，在城市户外广告中，联想与诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱共同争夺曝光率。据联想移动研究开发中心工作人员介绍，联想对待手机业务从没懈怠，不但拥有自己的研发队伍，并且一直在努力研究3G移动终端。

　　而调动富有全球运营经验的吕岩执掌手机业务，是否有让手机业务同样走出国门的打算，联想对此不置可否。

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　　来源：经济观察网