管理咨询之谜

　　作者 王园园、郭志文

　　咨询是一个帮助别人将他们的本职工作做得更好的职业。考虑到绝大部分事务都可以归纳到管理这个领域，咨询在很大程度上指的就是管理咨询。据估计，在过去的数十年间，管理咨询在发达国家和一些发展中国家每年的平均增长率超过了20%。以世界著名管理咨询公司麦肯锡为例，它的客户包括世界企业100强中的27%，世界银行50强中的58%，美国商业银行25强中的64%，欧洲银行25强中的80%。由此可见，管理咨询在全球范围内越来越重要。库伯(Milan Kubr)甚至认为：管理咨询影响着历史进程。

　　但是，管理咨询又是一个备受争议的行业。批判主义(critical perspective studies)学者就认为咨询顾问不是专业人士，因为管理咨询并不像医生或者律师的专业实践那样需要依赖于独特的专业知识体系才能展开。总体来看，除了原来的管理学家，管理咨询行业另外还聚集了以前不曾存在的四类参与者：头顶天、脚离地的哲学家；天才与疯子兼于一身的诗人；不甘寂寞的体育界人士尤其是教练；将其他学科的知识进行贩卖的学术交易人。“只要会写英文，就可以写管理书籍；只要会说英文，就可以做管理顾问。”管理咨询甚至加深了人们对管理的误解—“没有什么比商业管理在大众心目中的形象更不真实可靠了，除了管理顾问在公共场合的讲话”。

　　管理咨询已经陷于一种尴尬的境况之中：这个行业虽然很受重视，但却不怎么受尊敬。为什么会出现这种情形，让我们一起揭开管理咨询之谜。

    管理咨询简史

　　管理咨询是人类有史以来一直存在的一项古老的活动，并随着时代的进步不断被赋予新的意义和内容。根据《圣经》记载，希伯来人的领袖摩西(公元前1300年)的岳父亚斯罗可称为世界上第一位著名的管理顾问。因为正是根据亚斯罗的建议，摩西运用管理的“例外原则”建立了一个包括十夫长、五十夫长、百夫长和千夫长等职位在内的较有秩序的部族组织结构。《圣经》还有人类文字记录中最早对咨询的意义做出的说明：“不先商议，所谋无效；谋士众多，所谋乃成。”三国时期名相诸葛亮(公元221—263年)在其著名的《前出师表》中也有类似的话：“宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。”我国古代豪门中的食客(如鸡鸣狗盗)、朝廷中的谏臣、官员聘请的师爷等都可以看做管理顾问。

　　与管理学一样，近代的管理咨询业正式产生于19世纪末、20世纪初。1886年，世界上第一个管理咨询公司Arthur D. Little成立。由于管理内生于工程，管理咨询内生于管理，所以早期的管理咨询有着很强的工程技术取向，当时主要是以“科学管理之父”泰罗为代表的“效率”顾问工程师对企业提供的有效的咨询服务。管理咨询业真正的大发展，是在20世纪60年代发达国家进入知识经济时代以后。富克斯(Fuchs)经过调查发现，20世纪70年代下半期，美国管理咨询业提供的咨询服务就已经包含11个大类，共计115个小类。如果说存在一个不受经济景气影响、永远“旱涝保收”的行业的话，人们首先想到的就是管理咨询业。

　　目前，管理咨询已经成为一个专业的、明确的、影响广泛的行业。权威的美国咨询管理工程师协会(ACME)对“管理咨询”的定义是：“管理咨询是由训练有素和经验丰富的人员所提供的一种专业服务，帮助管理者辨识和解决社会中各类单位的管理和作业问题，对这些问题提供和推荐切实可行的解决方案并在必要时帮助其实施，这一专业服务聚焦于改进这些单位的管理、作业和绩效。”管理学有学术领域的上、中、下游之分：上游包括经济学、社会学、心理学等深厚、严谨的学科，它们为管理学的创新提供“零组件”；中游主要是负责“转换与加工”的企业管理理论；下游则是直接面对企业界的管理实务。严格来说，管理咨询应该定位于管理学的下游。

　　我国已经开始由计划经济向市场经济、由短缺经济向过剩经济、由相对封闭的经济向日益开放的经济逐渐过渡，尽快建立和完善现代经营管理系统，实现由随机运作向战略经营、由个人拍板向系统决策、由简单的小生产管理方式向科学化、规范化的管理方式转化并不断进行管理创新，已经成为目前我国绝大多数企业艰巨而又急迫的任务。在“修炼内功”—依靠自身资源成长的同时，越来越多的企业开始向管理咨询公司这颗“外脑”寻求帮助。如广东今日集团以1200万元人民币的巨额费用，聘请麦肯锡为自己进行战略规划，其具体成果是一份近300页的企业经营战略报告。深圳平安保险公司“向麦肯锡问路”的价码则是4000万元人民币。

　　总体来看，我国管理咨询业已经经历了早期的“点子大王”、“公关大师”、“CI工程师”、“企业策划”的成长演变，开始向“系统化的专业服务”发展。我国管理咨询需求的总额在2000年就已达到1亿美元，预计到2010年将增长到100亿美元。

    咨询行业的运作机制

　　研究表明，咨询公司的经营策略大致有三种。

    ①管理创新的时尚化。管理咨询业出现了一种“学界赶着产业跑”，而非“产业赶着学界跑”的怪现象。咨询公司通过不断地增加“供给”—管理创新(management innovation)来刺激社会对咨询服务的需求，又通过观念营销告诉公众这些管理创新代表了最先进的管理模式，借此使自己提供的服务免于评估。

    ②问题分析的简单化。将一些管理技巧包装成“包治百病的灵丹妙药”，服务对象还没开口诉说病情，咨询顾问已经开好了药方。这可以使咨询顾问替客户分析问题的时候能够迅速地理出头绪，从而表现出独特的专业眼光和办事效率。

    ③问题解决的结构化。通过咨询公司开发出的标准化的管理咨询方案(公众往往认为，这种标准化的方案越多，表明咨询公司水平越高)，迅速针对企业的问题提出一系列解决措施。不过，成功的企业都是相似的，失败的企业各有各的问题。现实中往往会发生“标准化悖论”：咨询公司需要统一的思维方式和标准化分析方法来保证服务质量、增强专业形象，而企业又希望针对自身的问题“对症下药”、“量身定做”解决方案。

　　咨询公司的客户关系活动主要包括三个方面。①对客户的业务输出，主要指双方签订的合同中的内容；②对客户的非业务输出，指咨询顾问在执行业务输出的过程中对客户附带起到的其他影响，如对客户社会形象的提升、内部矛盾的化解等；③咨询顾问对客户的游说和说服。咨询公司通常凭借业务输出赚取大部分的专业服务费用，而非业务输出主要是在客户保持方面发挥重要作用。

　　咨询公司的业务输出可以分为三个层面。①决策方向服务或总体战略咨询，即咨询公司通过对企业内外环境的深入考察和研究，帮助企业识别和确立理念和使命，制订总体发展战略以及相应的功能战略和阶段性策略。这是最高级、最复杂的层次，因为很多企业连自己的发展方向都没有找对。

    ②系统设计服务，分为整体系统设计与专项系统设计，具体包括职能系统、活动模块和技术模块，如投融资、市场营销、人力资源、财务会计、税收、生产组织等方面的咨询服务。

    ③实施与辅导，包括变革管理(帮助企业建立一种实施管理转型的机制，消除或降低各种变革阻力)、日常运营(通过长期的、随时的服务为企业正常运行提供建议)和信息咨询(市场调查、市场分析、市场信息等方面的咨询)。

　　主流实证主义学者、德国曼海姆大学教授基尔瑟(Alfred Kieser)总结出咨询顾问常用的说服技巧大致有五种。

    ①选择企业经营管理的某个方面，比如企业文化或者质量管理，作为解决问题的惟一关键因素加以强调；

　　②在描绘企业通过利用管理咨询服务能够达到的目标和境界时大量使用修辞，比如网络组织、虚拟组织等；

　　③引用榜样化的实例，比如GE的无边界组织，提醒企业什么才是先进的管理，刺激企业对管理创新的渴求；

　　④使用易于理解的图形和表格将准备推销的抽象的管理创新直观化；

　　⑤运用与企业管理层日常工作使用的复杂程度相当的语言与客户交流。出身于咨询行业的马丁?基恩(Martin Kihn)则讥讽咨询顾问只需要四种基本技巧：尽量避免其他咨询顾问犯过的错误；对你完全无知的话题也要以一种权威的方式来谈论；对本行业的“行话”要了如指掌；掌握一些基本的(没必要很高深)数学技能。

　　米克斯维特(John Micklethwait)与伍尔德里奇(Adrian Wooldridge)在《企业巫医》(The Witch Doctors: Making Sense of the Management Gurus)一书中认为，在推动管理咨询这个产业上，所有的人都有贡献。因为只要咨询公司提出管理创新，似乎就有很多人愿意接受。

　　1995年贝恩(Bain)顾问公司发现：在25种最流行的管理创新中，一般企业的管理者在1993年时用到11.8种，1994年用到12.7种，到1995年，他们平均用到14.1种。虽然美国的管理者常被认为是最爱采用管理创新的人，然而他们的平均使用频率(12.8)只比法国(11.4)和日本(11.5)稍高，甚至还落在保守的英国(13.7)之后。

     咨询公司的五种角色

　　“点石成金者”。确实有一些企业依靠咨询公司的帮助幸运地取得了成功，这样不仅咨询公司为自己的吹嘘增添了资本，而且一些犹豫不定的企业也会坚定对咨询公司的信赖。它们把咨询公司奉为拥有“点石成金”魔力的神仙，希望帮自己“挽狂澜于既倒”。英国哲学家休谟(David Hume)说过：“人的命运有时不免被意外所掌控，但可叹的是，我们总发现，人会因此而越来越迷信。”一些管理者也把咨询公司的偶然成功当做了必然，对咨询公司的能力深信不疑。

　　指点迷津者。管理咨询更甚于任何一种行业，在恐惧与贪婪两种人类最基础的本能驱策下成形。美国心理学家卡切尔(Allan Katcher)问美国的资深经理人，他们最不想让下属知道的事情是什么，结果20个人中有19个回答是一样的：他们害怕属下知道他们对自己的工作感到多么力不从心。另外，“当局者迷，旁观者清”，管理者可能受困于日常经营事务，无暇进行系统思考，对于企业自身的潜在价值与问题、经营优势与劣势往往认识不清。因此，许多管理者希望咨询顾问可以以独立和客观的第三方身份，担当他们的智囊出谋划策，帮助他们认清企业情况与市场局势，做出恰当的战略决策。

　　协调利益者。越来越多的研究发现，企业内部的政治利益往往比经济利益重要得多，“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”；而个体经济利益又比整体经济利益重要得多，“不患寡而患不均”。

　　企业的平稳(注意，可能并不正常)运作需要协调各个领域的资源配置，这实际上就是形成了一种利益格局。当各种内部势力群体的利益分配方案不容易获得普遍认同时，通过所谓的专家—咨询顾问的中介沟通，往往能够使某些提案显得更为专业、可行和必要。这有可能消除存在于企业内部成员之间的摩擦，从而对企业的发展达成共识、形成合力。

　　“装饰品”。企业外部利益相关者对于企业经营的影响正日益增大，他们往往相信咨询公司管理创新的神话。在他们看来，企业与咨询公司的合作反映着企业领导者的进取心，是企业管理日趋完善的标志，因此企业也希望通过聘请咨询顾问来提升自己的形象。多数聘请咨询顾问的企业没有这些顾问一样能经营得很好，它们实际上买了一件装饰用的奢侈品—非常昂贵，但是没有什么实用价值。因此，企业接触咨询公司可能仅仅是为了给外人看的。

　　“替罪羊”。1933年，伯尔(Adolph A. Berlr)和米恩斯(Gardner C. Means)的《现代企业与私有财产》出版，是美国企业历史上最有影响力的一本著作。书中提出企业所有权已经不是被传统意义上的资本家所有，而是被那些不知名的、对企业实务不感兴趣、对企业不负责任，而只关心企业短期收益的大众投资者所拥有。因此，企业开始成为一种仅仅是合法的、但形同虚设的、类似于国企的机构，企业管理层实际上已不需对任何人、任何事负责。因此，对于管理绩效不佳，管理者更倾向于寻找“替罪羊”，咨询公司正好扮演了这个角色。如果咨询方案成功，管理者便可以大肆吹嘘自己的功劳；如果失败，管理者便可以推脱责任给咨询公司—咨询方案的设计者和下级员工—咨询方案的实施者。不管哪种情况，得了好处的咨询公司都乐于做“顺水人情”。

　　很大程度上，咨询公司扮演什么角色要由它的客户决定，只有这样咨询公司才能像“不倒翁”一样只赚不赔、谁都不得罪。咨询公司就像一个百货商店一样，客户需要什么，它就应该能提供什么。

　　双方的责任

　　从来没有哪个行业像管理咨询一样引起如此激烈的争议，有人将咨询顾问视为商业世界中的伟大名医，有人则将他们看做大吹法螺的巫师；有人将他们的思想奉为精湛深邃的宏论，有人却认为那只是主观偏颇的噱头。管理咨询本是为解决人们的恐惧与焦虑而生，但结果却是制造了更大的恐惧与焦虑；他们本应让管理者的工作更得心应手，结果却使工作变得更困难棘手。

　　企业界到处是对管理咨询的嘲讽—马丁?基恩说道：“咨询顾问导致的是一场大混乱，成堆的解雇信，漫天的花样文章以及大笔的亏损。这帮人只会搞垮别人的生意，毁掉别人的职业生涯，即使没有这么糟糕，也至少浪费了别人的时间、精力以及大量白花花的银子。”

　　著名的管理

　　米克斯维特与伍尔德里奇认为：“管理顾问是江湖骗子中最坏的一种，只会把常识翻译成一种空洞的专有名词，还要收取惊人的顾问费。”明茨伯格则更直接：“猴子爬得越高，可以看见的屁股部分就越多。”“咨询业可能是世界上惟一一个花钱请人教自己走路的行业。”还有人用禅宗的一句偈语“我眼本明，因师故瞎”中的“师”代表管理咨询师。

　　管理咨询在我国也开始遭遇非议。1998年秋，如日中天的实达集团由于各项业务全面出击，导致销售业绩开始滑坡。总裁叶龙以300万元的天价请麦肯锡提出了几个管理方案，他最终选择的是一个符合国际企业管理体制潮流的方案(流程再造)，但不到四个月就遭到了失败。

　　从1999年1月1日管理方案运行到1999年5月宣告失败，实达又回到了改制前的状态。管理咨询无所不能的光辉形象开始逐渐破灭，我国企业界也逐渐冷静地反思起咨询公司的作用。

　　管理咨询失败的责任在于双方。前面论述的咨询公司的具体运作机制里面就隐藏着咨询方案失败的危机，而咨询公司投企业所好扮演的各种角色更是它们不负责任的表现。

　　内因为主，外因为辅。不管咨询公司的作用有多大，优化咨询服务对企业绩效的作用的关键在于企业自身。企业应该设置专门的部门，从系统性(自成体系、与外兼容)、变动性(灵活应变、具备弹性)、可操作性(便于传播、利于实施)和独特性(量身定做、对症下药)四个方面评估咨询方案的价值。基尔瑟认为，咨询公司及其推介的管理理念、管理理论和各种具体解决方案等，都面临着被企业重新阐释和选择的命运。

　　因此，一旦选定咨询方案，就要不折不扣地执行。例如，华为集团1997年引进IPD(集成产品开发)技术时，总裁任正非就明确规定：“五年之内不需任何改良，不允许适应中国特色，即使不合理也不许动。五年之后把人家的系统用惯了，我可以授权进行局部改动。至于结构性改动，那是十年之后的事情。”这种先僵化—再固化—后优化的做法正是为了保证对IPD的执行不走样。

　　企业千万不要被各种不同的咨询方案拉着往不同的方向跑，也不要动不动就拿员工的福利开刀，因为这样做的话，员工对管理者的信任必然荡然无存。企业对于咨询公司的作用一定要形成一个适当的预期，管理者在心态上要做好质疑和挑战咨询顾问的专业观点和建议的准备。

　　在与训练有素的咨询顾问打交道的时候，管理者千万不要处处被对方牵制，而应该发挥主动性。流行的咨询方案与流行歌曲很相似，只不过有些咨询顾问应属作曲家，有些咨询顾问只能列入歌星之列，管理者一定要培养识别“作曲家”的“火眼金睛”。企业正确的做法不是让咨询公司来代替自己行动，而是力争与其达成积极的互动。最后，股东也应该参与咨询方案的运作，监督个别不负责任的管理者，同时以绩效的提升作为咨询公司与管理者的付酬依据。