梁建章：没有最困难的时候

　　编辑：汪洋

　　“携程成立初期，我们是想把携程创建成一个有关旅游的网上百科全书。在我们的网站上，网民可以查询到各个国家和地区旅游景点的详细状况。但在网站的运作中我们感到必须要找到赚钱的途径，而不能像许多网站一样，只是炒作一个概念，运行完全依靠风险投资支持，这显然不是长久之计。”经过理性地思考，梁建章发现再小的旅行社也能够赚钱，而自己的携程网烧了半天的钱，赢利仍然遥遥无期，要想很快赢利，让股东对公司的发展有信心，必须找到新的业务发展模式。

　　此时的梁建章已经走出了对网络概念的狂热和单纯模仿国外旅行服务网站的模式。在充分分析了携程网和传统旅行社的优势和劣势之后，梁建章做了一个新决定，那就是在携程网体内注入传统旅行服务公司的赢利模式，然后利用自己的优势将这种赢利模式无限放大。

　　在吃掉王胜利一手创办的现代运通公司之后，携程的业务模式马上转型。现代运通已经有一批固定的合作酒店，现代运通在开拓市场方面也拥有大量人才，携程整合现代运通资源之后，又根据业务调整，开发了相配套的互联网平台—“实时控房系统”和“房态管理系统”。通过“房态管理系统”，携程网能够跟所有会员酒店实现信息同步，而通过“实时控房系统”，携程还可以预先在酒店控制一些房间，客户通过携程预订房间，携程当时就可以确认。换句话说，合作酒店实际上成了携程货架上自己出售的产品，携程更像是全国所有合作酒店的集团酒店，而不再是单纯扮演一个中介的角色。 2002年，携程在酒店预定方面已成为国内老大，梁建章又瞄上机票预定方面的巨额利润。与上次相似，携程收购了北京最大的散客票务公司—海岸公司。之前，携程一直在做机票分销业务，但拿到的折扣并不理想，借助收购北京海岸公司，梁建章不仅收获了海岸的呼叫中心，同时取得了和各航空公司的亲密关系。

　　虽然大多数携程卡被客户随手丢弃，但在梁建章看来，“即使十次有九次被扔掉，剩下的那一成也足够让携程成为中国最大的预订和票务中心”。另外，对携程的产品以及企业品牌的推广，这种免费会员卡起到了非常大的作用。 梁建章在等飞机的时候，有时也会去客串一把发放携程卡的角色。当然，这样做的次数不是很多，他更多的是以顾客的身份给携程打电话，以此来检验自己公司的产品和服务。创出“携程模式”让梁建章非常得意，但这种模式可模仿性自然也很强。梁建章不承认自己有最困难的时候，他说：“我们没有最困难的时候。我们不像人家那样，过了一个坎就上一个台阶，我们都是一家一家(酒店)去协调沟通，我们运作的方式、运作的质量和我们提供的产品，以及随后的服务，都是一点一点慢慢积累起来的。”

　　在很早的时候，梁建章便亲手设计了公司的平衡计分卡，制定了所有的衡量指标，这显然跟他在甲骨文公司的工作经历有关。他继而又完善了流程管理和六西格玛质量管理，让公司的发展依赖于“法治”而不是“人治”。 在携程新CEO范敏看来，