文/本刊记者 焦晶

　　和营销型精英不同，他始终以技术为支点；和“技术狂人”也不同，他更看重技

　　术的“落地”。于是他的企业成了2007年国产手机集体败退中的例外。

　　对于众多老牌知名国产手机来说，2008年的开局似乎并没预示着好年景。

　　1月31日，联想手机宣布以1亿美元的价格出售给多家私募基金；26天后，夏新电子将其位于上海的科研大楼出售；波导股份紧随其后，在几天后选择了将其持有的与法国萨基姆共同建立的合资公司股权出售给合资方。

　　缘由都一样，因为巨大的财务亏损。

　　在一片愁云惨雾中，宇龙计算机通信科技(深圳)有限公司(以下简称宇龙)董事长郭德英迎来的却是好消息。宇龙2007年的纯利润比2006年增长3倍以上，将超过1.6亿港元。

　　对于一个涉足手机业刚刚5年的企业，何以如此一枝独秀？作为一个技术派掌门人，郭德英给宇龙开拓了怎样的成长路径？

　　顺理成章的“第二桶金”

　　无论是家人一起逛街还是一起出国游玩，只要女儿发现爸爸不见了，往卖手机的地方找一准儿没错。在女儿眼里，手机就是郭德英的“儿子”。

　　44岁的郭德英学通信技术出身，早年曾在深圳大学任教。其实早在1993年年初，他就成立了宇龙，以技术为切入口，为电信系统提供软件，至今已是年头不短。但他以及他掌舵下的宇龙真正进入大众视野却是近几年的事，引爆点正是手机。

　　2003年年底，国内第一款CDMA智能手机“酷派688”推出，其设计发明者就是宇龙。这款手机产品，为宇龙进入移动终端领域打响了第一炮。2005年，宇龙又推出双模双待手机，随后一路高歌。

　　很大程度上，创业前10年的业务积累为宇龙后来的手机业务奠定了技术基础，也是在这个过程中，基于价值去寻找差异化的理念开始萌芽——这是酷派手机产品和市场差异化的源泉。

　　宇龙成立之初，还是寻呼业鼎盛的年代。其主要业务也围绕寻呼展开：开发寻呼系统，做编码器、发射机。在这个过程中，郭德英就已经发现：软件要和终端配合，才能有效地把技术能支持的相应功能提供给消费者。于是，到了1990年代后期，伴随寻呼业的衰退，郭德英开始带领宇龙提供一体化的呼叫中心业务。由此开始正式进入终端领域，一直深入到对操作系统的研究。

　　“当时我们这个终端机器叫股票信息机。就是从那时开始，我们在终端领域里的投入逐步扩大。”郭德英对《中外管理》回忆说。这使宇龙树立了两条腿走路的特色：主线是系统软件和设备，辅线就是终端。

　　2002年以后，中国电信设备投资开始逐渐减少，宇龙系统软件的收入比例逐步下降，而辅线终端则成为市场大势。众多企业蜂拥而入终端市场，波导、TCL等品牌全线出击手机市场。既拥有软件研发能力也拥有硬件开发能力的宇龙，很自然地搭上了这班顺风车。

　　“既是转型也不是转型，还在这个行当里，只是模式有变化。做系统以和运营商打交道为主，但我们也一直在建设销售系统，逐步转换成终端的体系。”郭德英说，“包括今天，我们在做终端的时候，也同时在做互联网的一些东西，因为我们认为未来终端还是要和互联网结合起来，终端要走向智能化。所以我们不但做服务器软件，也做后台的软件。”

　　两条腿走路，主辅配合的业务模式，使宇龙在寻找“第二桶金”中几乎没费什么周折：秉承这一模式，前瞻性地做适当铺垫，大大地减少了未来的风险。而这恰恰正是技术型明星企业通常容易忽略的。

　　基于技术理解市场

　　转入手机业后的宇龙，并没有随波逐流。从一开始，郭德英就瞄准了他认为能代表未来的智能手机，而且立志于做智能手机里的中高端。到2003年年底，其首款产品“酷派688”正式面市。

　　但即使是从2003年的市场竞争格局来看，智能手机市场也并非“蓝海”：诺基亚、摩托罗拉、多普达和索爱分别占据了该市场前四名的位置，竞争激烈。郭德英却并没退缩，给他提供安心丸的不但是技术本身，更有站在技术视角上理解市场需求的思维方式。

　　技术导向与市场导向一向被认为是对立的。但郭德英用他的“基于价值的差异化”将二者很好地结合了起来。无论做什么业务，宇龙靠技术为主导从未曾改变过。与更注重硬件外观的营销型思维方式比，郭更习惯于以软件来吸引客户。但与单纯的“技术派”不同的是，他的落点永远都在“价值”上。

　　“按我的理解，手机不仅仅是装饰品，它的核心还是功能，要更多地对个人管理起到帮助作用。”郭德英说。

　　正是因为感受到商务人士对个人管理的需求，宇龙结合其持有的技术储备开发出了第一款产品“酷派688”。这款手机已经能实现移动商务的功能，可以依托它进行个人商务管理。例如：在联系人名字下面，可点击查看和他有关的会议安排、E—Mail、短信息、通话记录等等。

　　此后，郭德英更注意到另一个市场机会。“我们看到，不管是基于什么原因，带两个手机已经是普遍现象。应该是超过15%市场的量，是个巨大的市场。”他回忆说。但带两个手机毕竟不方便，怎样才能从技术上解决这一难题？

　　答案是把两个手机变成一个手机，实现C网和G网的双网切换，使用户在两种通信网络中保持自由切换、随需选择。

　　“这样就可以给消费者提供差异化的价值。”郭德英说。而从上游来看，运营商也有这个要求，觉得这样对双网用户一手拿两机甚至多机的方便性解决是有利的。

　　经过三年的技术攻克，宇龙最终成为双模双待手机的发明者。到2005年，其全球首款“酷派”双模双待手机一经推出，便在联通2005年年底的集采中，获得了十几万台的订单，采购金额近10亿元，成为该次集采的最大赢家。2007年，其“CDMA/GSM双网双通终端技术”荣获国家科技进步二等奖，是手机行业惟一的一家。

　　而在满足行业用户上，这种将用户需求与技术结合，则更是屡试不爽。

　　以工商执法人员为例，他们需要随时随地地查询各种数据。宇龙做的就是投其所需，从技术上来保证实现这种功能。比如：查一种方便面，只要把编号录入手机，就可以查到生产厂家及其信用史，是否是假冒伪劣，有没有过期等等。还可以对现场进行录音，并通过无线网络发送。甚至神奇到假如有个文件需要批复，也可以通过手机完成。

　　依靠这样的“价值差异化”，宇龙曾赢得了北京市工商局的近万部智能手机订单。酷派城管通、警务通、应急通等一系列行业应用产品全面开花，成为又一个增值点。

　　类似的经验常让郭德英感到兴奋。哪怕是面对国际级的竞争对手。

　　“手机和普通消费品不同，技术发展快。因此民族品牌的机会就在于技术差异化。”郭德英说，“大公司虽然有更多的研发资源，但技术变化对它是个包袱，毕竟老技术它掌握得比较多，在向新技术转移的过程中面临很大的旧包袱怎样甩的问题。关键是大家愿意不愿意真正从价值差异化来思考。”而之所以很多企业并不愿意这样做，是因为背后需要付出太多。

　　而谈到国产手机近乎致命的质量问题时，郭德英说：“质量首先是设计出来的。但这并非指实验室里的设计，要适应于制造，适应于使用。大家常说的掌握核心研发技术就在这里。”

　　而这种研发，需要投入巨大的力量。最重要的，是还要承担如影随形的风险。也因此，不少人才选择了走捷径。

　　一路走来，在郭德英看来，每项技术的开发都是不顺利的，在投入之初都有不确定的因素，不能看到未来。这往往会使人面临很大的困惑。但他的方法是：只要你坚信只有这条路能走，就不要想那么多。

　　“我们现在对智能手机、双待手机、TD及未来的3G手机的投入就是这样。因为这是未来发展的方向，有可能你沿着这条路走很久都走不通，会浪费很长时间，但也一定要去走，对我们来讲，就是不能放弃。”郭德英说。

　　任何企业的资源都是有限的，投入了一面就不可能顾及另一面。郭德英坚持把钱花在研发上。如今，宇龙的研发人员已经接近1300人，占其总人数的1/3强。核心技术全部是自己研发的。郭德英自信地认为，这并不是容易效仿的。

　　“慢性子”成长

　　在内部运营上不断强调高效的郭德英，在企业的战略规划上及实现上却很有些“慢性子”。他选择的，是相对长线而艰难的技术之路；在营销上，也并不急于采用轰炸性传播，迅速占领消费领地。

　　因为早年起就与运营商保持了良好的关系，宇龙的手机自诞生起就采用了与运营商“捆绑销售”的渠道策略，迅速打开市场，并通过运营商的渠道进行一些行业定制。这既是郭德英专注于技术的收获，也在很大程度上为其持续投入技术提供了可能性。

　　在2005年，宇龙销售的手机只有10万部，其中60%是通过运营商定制销售，15%则是行业定制产品。除了握有中国联通大额订单，现在宇龙还入围了中国移动手机定制。目前中国联通和中国移动的手机定制已经占到公司销量的80%。但郭德英时刻牢记着两条腿走路策略。“坚持体系上和运营商规划紧密配合，因为这往往代表着未来的方向；但同时我们也做自己的销售，要体验真正的市场对我们的要求是什么，两个拳头都要硬才行。”郭德英说。

　　不过，很让人意外，宇龙的酷派手机在个人消费市场上，常常是靠一传一的口碑营销。郭德英坦言：“我们现在没有品牌势能，所以更多依靠差异化产品和差异化体验去推广。我们有个理念，只要用户认真用我们手机两个礼拜到一个月，就一定是我们的真实客户。”

　　让郭津津乐道的一个故事是：宇龙曾和一个广告公司合作，那个广告公司的老板觉得宇龙手机的确不错，但总觉得太大，说等变小了再用。双方合作了好几年，他一直如此。但郭德英发现：去年，这个“顽固”的合作者开始用酷派手机了！原因是，他发现一个同事在用，而且询问发现，用了确实相当有效率。就这样，这个老板在去年一下买了十几台酷派手机，分发给公司所有的管理层。

　　根据宇龙自己的统计，在运营商定制和行业定制之外，其销售的一大半均来自于类似的口碑营销。