让分公司按指针方向发展

　　作者：陈纯丽

　　作为国内发展最快的航空公司，从2005年的1.2亿到2007年的6.37亿元，仅用三年时间。2006年、2007年的盈利总额，便超过前12年盈利总和。这一切，离不开罗盘管理的保障。

　　飞机上的罗盘，其圈层嵌套层层相关的特点启发了深航的管理者，将罗盘的这种结构引申到企业管理，在实践中综合运用中西方先进管理理念与工具，深航创建了具有本土特色的中国式管理模式——罗盘管理。请看本期案例分析《让分公司按指针方向发展》。

　　2005年11月16日，深圳汇润集团公司和亿阳集团公司以27.2亿元竞拍获得深航65%的股权，深圳航空成为中国最大的民营航空公司。对当时基础管理不扎实、管理标准比较低的深航来说，一个新的、能够适应深航未来发展的管理模式亟待建立。

　　从“诸侯制”到“分公司罗盘管理”

　　——分公司罗盘管理模式，明确了分公司和总部业务部门在业务管理上的权限分配，也理顺了业务流程。并从工作标准和管理标准入手，通过建立健全激励机制和考核机制，促进分公司朝着“指针”方向健康有序地发展。

　　“早在南航的时候，我就开始琢磨着建立一个管理模式。我辞职来深航的目的，就是要创建一个中国式的管理模式。”李昆笑着告诉记者。眼前这位皮肤黝黑、笑容可掬，有着30年民航从业经验的昆明人，在三年前毅然辞去南航常务副总经理一职到深航任总裁，一时成为业界焦点。

　　这一想法源于他在南航时就一直思考的一个问题：如何解决目前大多数区域化大型企业所共同面临的分公司管理问题？这也是李昆到深航后，摆在他面前的一大挑战。2005年股权转让后，深航步入了快速发展的轨道，分公司的数量也由当初的3个发展到现在的10个。

　　由于计划经济的背景，以及安全、始发航权等因素的影响，国航、南航、东航三大航空公司采用的是“诸侯制”的分公司管理模式。作为“一方诸侯”的分公司有完整的权力体系以及最终决策权，能够调动分公司的积极性，但这种分权管理却削弱了总部的整合与发展。

　　“这种模式下，通常分公司干部比较有资历，而总部职能部门配的干部，专业性比较强、学历比较高，他们既是管理层，也是决策层。公司总部要指挥分公司，肯定要通过职能部门，协调起来就很麻烦。刚开始有三个子公司时，深航的问题更甚，三个总裁助理兼分公司的总经理，职能部门根本不敢管？这样一来，问题就出现了。”曾在南航工作了27年的李昆明白，历史包袱比较少的深航，显然不能走三大航的路子。他也与世界上先进的航空公司交流，但是发现交流得越多越深入，中国与西方的差异也越大越明显。

　　“所以我们开始探讨，怎么用中国传统文化的概念去解决实际问题。”受飞机罗盘的启发，李昆发现，将罗盘的圈层嵌套，层层相关的结构引申到企业管理上来，可以用这种理念来解决分公司的管理问题。于是，分公司的罗盘管理模式开始呈现在他的脑海中。

　　“我们将罗盘分为内盘、中盘和外盘。以指针为目标，内中外三个盘相互支撑。其中内盘指公司总部，中盘指分公司，外盘则指外部环境。内盘根据外盘的变化发出指令，中盘在与外盘的互动中，执行这些指令，最终实现指针指向的企业经营目标。”

　　这个目标会随着外部环境的改变而调整，它反映在罗盘上就是指针。针对分公司管理中存在的资源配置和职责管理等关键问题，李昆提出一切决策与执行，都围绕着这个目标进行。

　　从李昆的介绍中我们不难理解，在公司的总体战略目标的指引下，公司总部、分公司、外部环境三者密切配合，形成一个有机的系统。公司总部业务部门进行垂直管理，分公司在业务上必须服从总部各业务部门。而分公司是总部业务部门的授权管理机构，但在运力网络规划、运力调配、监察管理等方面只有建议权，而无决策权。