让分公司按指针方向发展(2)

　　这样明确了分公司和总部业务部门在业务管理上的权限分配，也理顺了业务流程，问题解决了，就不争吵了，效率也提高了。最后从工作标准和管理标准入手，通过建立健全激励机制和考核机制，便能促进分公司朝着“指针”方向健康有序地发展。

　　初成体系

　　——整个罗盘管理体系分为核心层、理念层、要素层和操作层四个层次。针对“生产运营、决策支持、监督保障、分支机构”四大系统，又可分解为人力资源、安全管理、企业文化、运行管理等二十五个独立的罗盘管理子模式。

　　实际上，分公司罗盘管理模式只是深航整个罗盘管理体系中的一个子模式。在尝到甜头后，李昆开始着手搭建罗盘管理体系。

　　经过两年的酝酿，2007年初在公司的一次中高层会议中，李昆提出了创建罗盘管理的想法。总部专门成立了一个罗盘办，把罗盘的精髓与领导的思想进行研究后，再通过会议、网站等各种渠道传达给每个员工。但这仅仅是一种高度概括的思想，具体各个职能部门如何创建自己的子模式，还取决各个职能部门的领导。

　　“只有让这些部门领导将自己的思想与理念也融进罗盘管理中去，达到统一后才能创建出相应的子模式。”实际上，每个部门都会组成一个罗盘小组，专门负责子模式的创建工作。

　　在创建过程中，一方面是结合中国文化的特点，引进西方的先进管理后进行提炼创新。

　　另一方面，是企业实践过程中解决实际问题的一些方法或者经验。

　　自2004年国内航空业向民间资本开放后，飞行员的紧缺已经成为各航空公司高速发展的瓶颈，有些民营航空公司甚至通过高薪诱惑、封官许愿等各种手段“挖”飞行员。

　　深航同样面临飞行员紧缺的问题，但他们却从不主动去挖人，而是大批引进外籍飞行员，并创办鲲鹏国际飞行学校，培养自费飞行员。

　　“飞行员是用黄金堆出来的。”深航人力资源部的朱小平如此比喻飞行员的培养成本，“之前民航业还没开放，所以飞行员一般都是由国家培养，资源很有限。而且随着民航业的发展，原来的那种培养模式，远远解决不了飞行员短缺的问题。国际化是一个必然的趋势，在国外，飞行员都是自费的，中国将来的发展趋势也必定是这样。”

　　“在罗盘管理理念层中的‘位’，即坐标定位，就是以准确合理的分析为企业发展方向作出正确的判断。”正是在这种理念的指导下，深航人力资源部做出了引进外籍飞行员以及培养自费飞行员的决策。

　　而在培养自费飞行员时，又与国外有所不同。据深航规定，自费飞行员与深航签订15年的合同，所需的60万费用由公司担保向银行贷款。将来当了飞行员之后再按公司的还款方案从每个月的工资中扣除。合约期满即可自由流动。

　　但朱小平并不担心这些人在合同到期之后会流走，深航之所以有这种自信，来自于深航人力资源的管理在整个民航业处于前沿，薪酬待遇在业内是数一数二的。通过这样的方式深航反而留住了人才。

　　实际上，深航的底气根本来源在于其打造的“三高一低”核心竞争力。 “三高”是高收入、高收益、高效率。“一低”是低成本。深航之所以能够提供足够高的薪酬去吸引留住飞行员，其低成本策略功不可没。

　　“深航有自身的成本控制模式、生产竞争模式和收益管理体系，低成本策略是通过严格的预算管理，加强经济分析，增加服务价值，提高规模效率和资源使用效率，降低单位成本等，来实现单位成本全行业最低、单位收益全行业最高的目标的。”而罗盘管理在这一过程中，无疑提供了坚实的支撑。