创新的八大误读(2)

　　误读五：应该让人们自由地创新

　　现实五：要通过管理体系和程序来实现创新

　　灵感通常是稍纵即逝的，但创新却不是。你可以让员工自由地想象，但一定要为其提供一个管理体系，让想象成为现实。管理体系和程序并不是创新的大敌。只要有足够的管理体系和程序，创新就会变得容易，特别是当你的公司并不具有先天性创新的时候。

　　那些传奇式的创新者们，诸如3M这样的多元化经营者，普遍认为不应该苛求员工对工作太投入，而应该给他们足够的自由时间来从事创新型项目。全球网络搜索引擎公司Google鼓励员工在一周工作时间内，抽一天来从事自己所感兴趣的工作，这相当于整个工作时间的20%。

　　这些特别的方法对于创新型的企业可能管用，但对于那些已经陷入瓶颈的大型官僚组织来说却是灾难性的。如果让人们在这种企业里自由创新，很容易陷入职责、业务单元和管理水平彼此分离的困境，这时你会穷于应付。如果你所在的组织非常庞大，而且横向协调状况很差，就必须建立一种创新管理体系和正式的沟通方式来协调职责与业务单元之间的矛盾和冲突。

　　杜威化工公司(Dow Chemical)就做到了这点。作为一个处于瓶颈状态的公司，它能意识到所要做的就是建立多个沟通桥梁：

　　成长中心：在杜威，该中心充当内企业家(即企业内部创业者)的资源中心，为其业务单元提供资金和借调人员。它推动了人员、创意和资源的有效结合，创意从此不再稍纵即逝。

　　成长委员会：由资深业务领导构成，为创新提供领导和监管，为资本密集型项目批复资金。

　　业务成长网络：由来自公司内各业务单元的成员构成，其职责是批准创新项目并提供指导，以激励创新者。

　　成长网络：一个业务单元级组织，每年召开两次非正式会议，来讨论各个员工们的创意。

　　正是通过建立若干个正式的管理体系和程序，杜威公司使得创新更加便捷，搭建了沟通的桥梁。

　　误读六：创新是对过去的彻底性颠覆

　　现实六：创新是对过去点点滴滴创造性的融合

　　当我们提及突破性创新时，往往会联想到一些独特的发明家，例如托马斯·爱迪生发明电灯泡这样具有革命性的产品。实际上，创新并非源自与外界隔绝的真空环境中，成功的创新往往是对过去点滴的创造性融合，这就是安德鲁·哈根顿(Andrew Hargadon)在所著《突破如何发生》中提及的 “重组性创新”的概念。爱迪生的照明系统结合了电报、弧光灯乃至煤气灯的原理和成果；电话网是基于铁路线的原理来布设电话线的；互联网则是利用电话网络来传输数据，如今可以利用光缆来高速传输数据。

　　最近，

苹果电脑公司(Apple Computer)通过其开发的iPod个人音乐播放器和iTunes在线音乐商店等产品，引发了便携式数字音乐行业的革命。其实，苹果电脑公司并不是第一个开发出这类产品的公司，它所做的只是对操作简单的音乐播放器和合理定价的在线音乐进行最佳组合，这在技术上并没有任何彻底性的革命，却为顾客创造了突破性的价值。

　　与之形成鲜明对比的是苹果电脑公司在牛顿PDA产品上的失败。牛顿PDA创造了科技的奇迹，它具有手写识别、全新操作系统以及许多其他高科技的优点，却遭受了失败，其原因在于消费者没有认识它的价值所在。因此，颠覆性的创造常常不会成功，最能成功的创新往往是非颠覆性的。你不必成为第一个解决问题的，而是要成为第一个设计出最佳解决方案的人，这个方案要吸收过去创新中的成果，为顾客创造全新价值。

　　误读七：错误的代价很高

　　现实七：早期的错误是有益的

　　把项目的撤销等同于失败，这是许多企业文化中最大的败笔。在“撤销意味失败”的思想左右下，管理者们总是尽最大努力来避免所从事的项目被扼杀，而且也很不愿意去从事那些被认为具有很大风险的项目，因为担心失败。

　　但创新和风险是并存的。正如传奇式冰球选手Wayne Gretzky所言：“如果不尝试，你必将会100%击不中。”杜邦公司(DuPont)曾在全公司范围内实施了一个“市场导向型增长”的项目，该项目主管Robert A. Cooper建议“不要控制失败的风险，而应控制失败的成本”。换句话说，成功的创新者并不避免自己犯错误，事实上他们犯了很多错误，但会把错误的成本控制在最低限度内，而且这只发生在创新活动的早期。他们会在早期会做很多试验性的尝试，并使用迅速而又随性的模型来快速测试，随着机会发展的进展，他们不断地提炼创意。

　　来看看丰田公司是如何通过容忍不确定性和鼓励不断试验的方式来设计性能更好的汽车吧。丰田公司经常创立多个并行开发团队来从事

新车设计，尽管事先已经意识到，只有其中之一会被采用。通过在早期产品开发中以相对低廉的成本来尝试更多种类的汽车设计，丰田大大抵消了其重复开发的费用。丰田公司很清楚，更大的风险并不在于走错路，而在于无路可走。

　　误读八：创新是开发新产品和新技术

　　现实八：创新的途径比比皆是

　　创新总是让人联想到研发实验室里正在孵化的新技术或新产品。实际上，创新有很多种形式。星巴克并没有发明咖啡，却创造了革命性的顾客消费体验：拥有模仿欧洲Espresso Bar那种舒适诱人的店铺环境，这越来越成为消费者生活中除住所、工作场所以外的“第三空间”；戴尔公司(Dell)的电脑产品与其他竞争者没什么两样，但把产品直接交付到客户手中的直销模式却让它成为全世界最盈利的计算机公司；丰田公司制造性能优良的汽车，但使它成功的真正秘诀是丰田生产方式(Toyota Production System)——整套生产和以顾客为中心的设计准则，这种方式已在丰田公司实践了几十年，让丰田成为世界上最多产并以价值为导向的汽车制造商。

　　在寻求创新机会的时候，管理者必须拓展自己对企业整个经营体系的思维模式。这种经营体系包括四个方面：

　　What：所开发的产品、拥有的技术和提供的服务；

　　Who：所服务的顾客群及需求；

　　How：所应用的运作流程及能力；

　　Where：进入市场的渠道。

　　所有这些都为创新提供了无限的机会。在香港上市的中国最大的农业公司超大现代农业就做到了这一点。超大公司不仅为中国市场提供标准化农产品(即所谓的What)，还把目标顾客定位在全新的、正在日益扩大的富裕阶层(即所谓的Who)，他们对农产品质量的要求很高，为了达到这样的要求，超大公司采用了具有创造性的、严格的生产和质量控制程序(即所谓的How)。通过这样的程序来树立一个创造性的品牌，并通过高端分销渠道把产品销售给精英顾客群(即所谓的Where)。国外零售商也开始关注超大公司的产品，沃尔玛在福建的三个超市销售超大的产品，日本也成为其主要的产品消费国。

　　在农产品这个价格敏感的市场中，超大公司取得了不俗的成绩，其成功之处并不是因为它开发了新的蔬菜产品，而是因为它通过建立创造性的全新经营体系来赢得市场。“我们在中国建立了新的模式”，超大公司的创办者郭浩道出了个中缘由。

　　*******************

　　宝丽来相机的发明者埃德温·兰德(Edwin Land)曾经说过：“创造是愚钝的瞬间停止”。为了真实地理解创新，消除有关创新的误解很有必要：要设计创新管理体系和程序来超越企业的开拓者；为公司已经产生的创意提供温床；培养一种创新能力，为创新者配备足够的管理体系和程序；吸收过去的经验并把精力集中于能起效的而不仅仅是新的东西上；鼓励人们早期多犯错误，在寻找创新机会上超越产品和技术的局限等等，由此破除创新的“迷思”，走向成功的自主创新之路。

　　编辑：崔焕平 cuihuanping@pkubr.com

[上一页]　[1]　[2]