莱茵阳光的利润法则

　　国内需求大幅下滑与出口受限，木地板企业面临前所未有的生存压力，只有从竞争者手中争抢份额才能获得生存的基础，而利润不是这个阶段的主要经营目标。

　　文/本刊记者 张诚

　　2007年对于木地板行业而言真是个“多事之秋”，用“内外交困”来形容一点也不为过。先是国家出台了多条针对房地产行业的宏观调控政策，房地产市场的增长步伐应声放缓、商品房供应量明显不足，直接殃及了与房地产市场息息相关的木地板行业，木地板行业的国内需求大幅下滑。

　　“堤内损失堤外补”，地板行业的企业又纷纷试图做大“出口”的

蛋糕，但又连遭两记重拳，一是出于环境保护与平衡贸易顺差的考虑，国家出台了多项政策来限制资源性产品的出口，木地板行业不幸位列其中；二是中国木地板行业应诉美国337调查(美国针对侵犯专利等知识产权的进口产品所作的调查)以失败而告终，这一裁决使得国内地板产品在国际市场上暂时丧失了价格竞争优势。

　　商业环境的变化使得处于快速增长期的木地板行业感受了前所未有的生存压力。

　　产业收缩下的抉择

　　同绝大多数处于快速成长期的行业一样，“混乱无序、诸侯割据”是中国市场木地板行业当前阶段最真实的写照。整个行业的品牌超过两千多个，虽然有“圣象”、“大自然”、“莱茵阳光”等几个相对强势的“大”品牌，但这几个品牌并不能主导或者引导行业的发展态势，整个行业的产能增长速度超过了行业的增长速率，价格战一直是行业竞争的焦点，使这个新兴行业的利润率也呈直线下滑的趋势。据柯诺中国区总裁、莱茵阳光的创始人彭鸿斌估计，“行业中有1/3的企业亏损、1/3的企业勉强保平，只有约1/3的企业能够实现盈利，而这些能够盈利的企业其盈利水平也不高，在今年的环境下，企业将面临更大的挑战”。

　　产业急剧收缩，市场容量大幅降低、供需矛盾更加突出，这是2007年木地板行业所必须直面的竞争环境。彭鸿斌用了“掠夺性竞争”一词来展望今年的竞争形势，“一个成长中的行业、一个新兴行业本应该呈现出‘增长性竞争’的态势，也就是说，企业之间的竞争是离散的，企业可以从行业新增的份额中获得生存的空间，但是今年宏观环境的陡变，使得企业一步跨入你死我活的‘掠夺性竞争’状态，企业只有从竞争者手中争抢份额才能获得生存的基础。”

　　在这样的竞争态势之下，企业的赢利能力势必要经受更加严峻的考验，对于本就亏损的企业而言，宏观环境的变化是“雪上加霜”，今年很可能是他们“生与死”的一道坎；对于那些以往还能保平或者有些许盈利能力的企业来说，真正的竞争才刚刚开始，也许要不了多长时间，一些企业和品牌就会从我们的眼前消失。莱茵阳光会是怎样的命运？这个短短两年就窜入行业前列的企业会作出怎样的选择以应对新的竞争环境？

　　彭鸿斌用“开源节流”一词概括了他全部的策略，但是他强调，在新的竞争环境下，企业当然要关注利润，这是企业能够生存的基础，但是“开源节流”并不是应对行业收缩和提升企业利润的短期之举，相关策略必须同企业如何构建独特的竞争优势相联系在一起，才能真正与持续地创造价值。一个企业只有拥有了相对竞争优势才能谈得上去攫取利润，竞争优势与利润是一个硬币的两面。

　　彭鸿斌认为一个企业可以从六个方面去构建竞争优势：生产规模、运营效率、产品与技术的创新、企业文化、人才资本、品牌与营销运作能力，其中前两项在彭鸿斌眼中是属于“节流”的范畴。当然企业并不需要在这所有的层面上平均用力，彭鸿斌认为莱茵阳光未来将主要从生产规模、运营效率、产品与技术的创新这几个角度去构建自己的企业的竞争优势。

　　节流：引入标杆管理

　　“标杆管理”是彭鸿斌非常骄傲的一项管理举措，“我们是少数能够实行标杆管理的地板企业之一”，的确，莱茵阳光的母公司柯诺在世界各地拥有几十家工厂，其中一些工厂的流程管理、生产控制、库存控制的水准是世界一流的，莱茵阳光经常可以聘请相关的专家来工厂进行现场指导，一个环节一个环节地提升管理水平，用彭鸿斌的话讲就是达到了“螺旋式上升的境界”。“在德国科诺集团的支持下，莱茵阳光的生产效率已经达到国内的一流水平，标杆管理对企业运营效率的提升起到了巨大的推动作用”。

　　管理的本质在于提升企业的运营效率，其直接的衡量标准是“多快好省”，运营效率的提升最直接的效果便是降低企业的管理成本与生产成本，或者说在同样的成本条件下制造出更多有品质保证的产品。我们无法从企业拿到直观的对比数据来感受莱茵阳光推广标杆管理所达到的实效，但我们相信提升运营效率是企业在新的竞争环境下应对价格竞争、提高企业利润水平的必然途径。

　　当然企业提升运营效率并不能局限于生产环节，从

供应链到产品进入消费者家中的整个价值链都是企业可选择的范畴。莱茵阳光不仅选择了生产环节，在营销推广环节同样关注效率。新闻营销(事件营销)一向是彭鸿斌所擅长的传播套路，“花小钱办大事”，在新的竞争环境下，彭鸿斌更是将这一套路发挥得淋漓尽致，据传木地板行业目前大打口水仗的“12mm地板与8mm地板谁是未来的主流产品”之争，幕后推手就是彭鸿斌。

　　开源：产品线扩张“度”的控制

　　莱茵阳光不是第一个推出12mm地板的企业，但绝对是第一个大张旗鼓地推广12mm地板的企业。至此，莱茵阳光拥有宽达7个系列几百个品种的产品线，但这不是莱茵阳光所特有的现象。在木地板行业，大大小小的企业都在尽量丰富自己的产品线，都在全力推行产品扩张策略，试图通过不断推出新产品和扩张产品线来提升市场份额。彭鸿斌认为，木地板企业拼命扩张产品线，消费者的需求是根本原因，应对竞争是直接的原因。

　　产品线扩张是企业满足不同细分市场的一种低成本、低风险的方法，同时能使企业更灵活地定价，以充分攫取利润。但是产品线扩张也对企业的管理提出了严峻的考验，主要表现在三个方面。首先是增加了企业运营管理的复杂度，生产批次被缩短、生产线的换型更加频繁、原料管理与物流变得更加复杂，这一切必然导致企业生产成本与管理成本的上升；其次，库存管理成为企业的一大困扰，尤其是一些滞销的品类不仅降低了企业产品的周转率，也会给企业带来巨大的损失；三是增加了企业渠道管理的难度，零售商的货架空间是有限的，分销商的资金是有限的，企业在特定区域如何去搭配产品成为难题。

　　厂家之间的博弈往往带来的是零和效应，扩张产品线在大多数情况之下并不能有效提升企业的市场份额，但是为了应对消费者需求的变化与企业之间竞争，企业又不得不进行产品线的扩张。面对这种两难的选择，彭鸿斌认为“度”的把握是至关重要的，“企业产品线的扩张不能是无序的，一方面产品的价值定位要清晰，也就是做好产品组合的工作；一方面企业要对产品线实行动态控制，企业虽然无法准确预测，但是可以通过试错的方法把握特定区域、特定时间段市场的需求特征以及时调整产品线，该撤的一定要撤，将产品线的宽度控制在合理的范围。”

　　同快速消费品市场一样，彭鸿斌将莱茵阳光的产品作了四种定位：走量的竞争型产品，8mm木地板被定义为此类产品，这类产品的利润极其低薄，“虽然我们全力主打12mm木地板，但基本面的产品一定要有”；利润型产品，12mm木地板是莱茵阳光主要的利润来源，这类产品是轻易不参与价格战的；品牌型产品，“吸引眼球的东西一定有”，莱茵阳光的高端产品被定位为此类产品，这类产品的使命就是“吸引眼球”，不期待有多大的销量；突破型产品，开发一些新产品去测试市场的反应，以期发现可以作为企业未来盈利增长点的产品，这类产品一般不作大规模的推广。

　　市场份额与利润之辨

　　市场份额与利润本不应该成为一对矛盾体，而在现实的中国木地板行业，“要利润还是争市场份额”，企业只能二择一，“鱼和熊掌无法兼得”，没有两全其美的选择。对于这一问题，彭鸿斌回答得非常干脆，“在这个特殊的历史时期、在行业成长阶段，市场份额肯定是第一位的”。

　　“莱茵阳光的产品主要瞄准中端市场，兼顾高端市场，对于莱茵阳光的定位而言，没有市场占有率就意味着没有利润，在这个群雄割据的时期，同时实现两个目标是不现实的，必须有优先顺序，但是抢占市场份额并不意味着我们不要利润，而是不把利润的获得作为这个竞争阶段的主要经营目标，从长远来看，企业当然是既要利润又要规模，追求市场份额的最终目的也是为了追求利润，那是在市场格局相对稳定后企业的目标。” 彭鸿斌特别强调市场份额是相对于企业的目标市场而言的，并以汽车行业为例作了阐述，“在中国市场，奔驰的绝对份额可能还赶不上新兴的吉利汽车，但是我们不能这么比，要看他们在各自的目标市场是什么样的竞争位势，企业的经营者一定对此要保持清醒的认识，不然的话会将企业引入歧途。”

　　彭鸿斌的选择并不孤单，我们有理由相信，行业内绝大多数企业也会做出同样的选择。其实这些企业也别无选择，木地板行业已经进入了全面比拼资源与能力的阶段，谁也无法逃避，由混乱走向清晰是行业发展的必然规律，今年商业环境的变化不过是加速了这一进程而已。我们还有理由相信，那些笑到最后的企业，一定是那些能有效“开源节流”的企业。

　　“谁能坚持过这一两年，未来的竞争中将处于非常有利的竞争位势，活下来的一定是拥有独特竞争优势的企业。”彭鸿斌对木地板行业未来的竞争格局作了这样的展望，“位于竞争第一阵营的全国性的品牌会有4-5家，市场份额应该达到40-50%；有一定规模的区域性品牌也会存在一些，数量不会太多，他们在特定区域有着网络关系、服务等独特的

竞争力；还会有一些特色品牌，属于非主流品牌，他们规模不一定大，但是定位清晰，服务于特定的客户，比如超高端客户。” 彭鸿斌对莱茵阳光挤入第一阵营充满信心。