变色龙创新者的崛起

　　系列文章之一 变色龙创新者的崛起

　　尽管外表看起来不是那么漂亮，但变色龙确实是自然界中非常灵活的动物。它的三个拿手好戏都非常令人赞叹。

　　它能转动两只眼睛同时分别注视两个不同的物体，这给了它一个360度的广阔视角。而当猎物出现，它的两只眼睛又能聚焦在同一个方向，具有准确的立体感和纵深感。

　　它能几小时一动不动地守候猎物，当猎物经过，它能够以极快的速度伸出沾满粘液的长舌头(有的比身体还长)捕杀猎物。

　　它能够改变皮肤的颜色，肤色的变化不仅是为了适应环境，还可以反映它的情绪。这种肤色变化是直接而且可逆的，并不像斑马那样是靠缓慢的进化得来的对环境的适应。

　　不必担心，这篇文章不是关于生物学的。我们只是想用变色龙这个词来比喻成绩卓著的创新。对我们来说，一个卓越的创新者知道把不同的能力像变色龙那样组织成一个整体。

　　一个卓越的创新者能够在根本性创新和附加性创新间游刃有余。它通过连续的商业创新创造产品和市场品牌，同时靠先前建立起来的商业模式提供市场防御能力和持续生存能力。就像变色龙一样，他能一只眼睛注视远处，一只眼睛看着面前。

　　一个卓越的创新者能够将有计划的等待和致命的速度有效结合起来。它有长远的观点，策略性地坚守自己的市场地位，耐心等待胜算在握的最佳市场机会的出现，而全然不顾竞争对手的表现。就像变色龙一样，它在市场地位策略和行动策略之间选择自己的行为方式。

　　一个卓越的创新者灵活开发内部和外部能力。它重新定义公司边界，使公司能够获得所有赢得机会所需的外部资源和能力。它拥有一个易于同外界合作的开放的平台。像变色龙一样，它既与环境融为一体，又随时随地地超越它，它不断改变自己的形象来争取一个伙伴，误导一个掠夺者，或者抵御一个竞争对手。

　　只有变色龙型的创新者才能在未来的市场上生存。在这篇文章里，我们将会解释作为一个变色龙创新者将意味着什么。不要认为这是一篇手把手教你操作的实战文章，它只是给你一个创新管理的新思路，它不会给你明天早上就可以使用的工具，而是给你一个可以渗入整个组织的新的思维方式。

　　片断性创新的灭亡

　　让我们先来比较一下“变色龙创新”模式和时下正流行的“片断性创新”模式。后者预示着激进地创造新市场的技术、思想和意见与其产生的基础是完全不同的。因此片断性创新模式假定，那些成立时间短、规模小而且以激进的方式进行创新的公司，不会是最后利益的获得者，它们也不会将最初创新的成果发扬光大。与此相反，它认为成立时间较长、规模较大和行事稳重的公司拥有掌握由先驱者开拓出来的市场的能力，并且有能力把市场做大。换句话说，这种模式将世界在发现新事物的先驱者和巩固市场的后来者之间割裂，其中，先驱者进行根本的创新，而后来者进行附加性创新。

　　越来越多的证据证明片断性创新模式正在分崩离析。视康公司(Ciba Vision)、波士顿科技公司(Boston Scientific)、基因公司(Genentech)、Google和Intel这样的公司都证明你既可以是个发现者也可以是个巩固者。它们的表现和片断性创新所鼓吹的“快速的第二”策略大相径庭。当你能作“快速的第一”时，为什么要作“快速的第二”呢？“快速的第一”就是“变色龙创新者”。

　　更为重要的是，成功的公司没有理由不成为变色龙创新者。想想下面这些转变：

　　中国和印度这样的正在崛起的国家正在改变创新游戏的规则。比如专门针对低收入消费者开发产品。在印度假肢的需求量很大，但是一般的价格是七、八千美元。Jaipur Foot设计了一种假肢，只需要不到30美元。

　　产品生命周期缩短的趋势持续增强。最新研究显示，2005年产品的70%的利润到2010年将化为乌有。

　　企业的平均寿命正在缩短。比如，斯坦普尔500家指数公司的平均寿命从75年缩短到15年，这个转变是在1930到2000年间发生的。

　　专利数量正在呈爆炸式增长，如果头一百万个专利的申请注册花费了一个世纪的时间，那么第二个一百万个专利只用了50年，而第三个一百万将在5年里达到。

　　看了上面这些令人震惊的数字，你肯定会觉得还用过去的规则玩现在这个游戏注定要失败。但将自己变成变色龙创新者并不是在一夜之间完成的。让我们看看需要做些什么。

　　颠覆三个成见

　　很多有些历史的公司会发现自己比较擅长附加性创新，而根本性创新则令人感到棘手。它们习惯于呆在一个由现有的技术和商业模式围起来的舒适领地里。比如，Genrich Altshuller在里程碑式地研究了成百上千个专利之后证明，在一个1～5层级的专利结构里，77%的专利是第一或第二层级的，其中，第一层级是“现有技术体系的简单提高”，第二层级是“运用相关领域知识的创新”，而第五层级是“全新现象的发现”。

　　要想成为一个变色龙创新者，公司需要颠覆三个成见：顾客声音、核心能力和最优实践。首先，要放弃倾听顾客声音的想法，顾客声音或许是一个成功的根本性创新的最令人沮丧的开端。不可否认，倾听顾客声音是短期商业行动的最根本驱动力，但过于关注顾客却使企业视野狭窄，并且在市场和技术发生重大变革时，公司会由于惯性而导致致命性后果。今天的顾客参数对明天的市场来说并没有内在的预见价值。根本性变革需要一定程度的冒险精神，这显然不同于企业以顾客需求为中心的做法。

　　创新者需要克服的第二个成见是“核心

竞争力”。当新技术和新市场不断发展，企业专注于核心竞争力的做法会削弱企业进入一个全新领域的机会。通行的以能力为基础的企业战略使企业致力于保护自己行将耗尽的经验。而变色龙创新者恰恰相反，它不断根据变化的机会重塑和发展自己的能力结构。不是专注于某种特定能力，变色龙创新者融合内部才干和外部能力，它采用的是一个不断发展和更为开放的能力概念。

　　第三个成见是“最优实践”。为了发现根本性创新机会，一个企业不仅应该获得驾驭未来的能力，而且要铲除过去积累的能力，特别是要用“下一个实践”来代替“最优实践”。当然这一点非常不容易做到，特别是当领导者将最优实践视为知识财富加以保护，并试图传授给下一代员工和经理人的时候。提升“下一个实践”重要性的首要做法是沟通和说服。领导者应用令人振奋的未来景象、对现在和过去状况的真实描绘鼓舞起人们应对变革挑战的力量。

　　一旦一个公司颠覆了这三个成见，它就会立即明白如何解开附加性创新和根本性创新这两个方程式。附加性创新方程式是：价值等于用处减去价格。很明显这个方程式关注的是顾客的价值和利益。企业就像顾客的实验室，根据需求驱动原则，对顾客需求进行反应。这个实验室的目的就是不断完成顾客愿望和企业生产间的替代，维持那些随时可能投向竞争对手怀抱的顾客的满意度。这类企业的座右铭是：需求是创新之母。

　　根本性创新方程式的含义完全不同：利润等于价格减去成本。这个等式关注的是股东的利润和成本。当变色龙创新者将一只眼睛关注在根本性创新时，它通过探索和拓展新的技术可能性，颠覆现存的商业模式，或者创造全新的商业模式。在这种状况下，企业像一个技术工厂那样工作，拥有前瞻性的观念，并完全独立于顾客。这样的工厂的目的是加速新技术的进步。它的座右铭是：“创新是需求之母。”

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