自10月以来，全球化工行业最广泛的产品塑料、聚乙烯和聚丙烯的价格下跌了40%。事实上，冬天早有讯号。2006年陶氏的净利润达到37亿美元，2007年就下滑至29亿美元。为此，陶氏一方面削减成本，一方面提高价格。今年5月底，陶氏提价20%，6月下旬又提价25%。但目前这个方法已经行不通。

　　另一方面，2007年，能源和原料支出占到了陶氏运营成本的一半，今年上半年，该项费用比去年同期又增加了40%。今年全年，陶氏公司在能源和原材料上的花费将达到320亿美元，是2002年的4倍。

　　两面夹击之下，利伟诚并没有感到惶恐和沮丧，因为他和同事们早已做好规划。今年8月份，利伟诚在接受美国《福布斯》杂志采访时曾表示，“到2010年，当经济危机最低潮来临之时，陶氏将每股至少收益3.5美元。”而在上一次2002年的美国经济低迷期，陶氏的每股收益只有32美分。正是自那时候开始陶氏酝酿转型，如今这一战略已经开始发挥效应。

　　2004年11月，利伟诚被任命为陶氏CEO，为继续保持财务稳健，他将陶氏的产业从上游基础化学领域为主逐渐转向下游产品市场。中国是陶氏战略转型的重要一环，2007年5月，陶氏与中国最大的煤炭企业神华集团签订协议，双方合作开始可行性研究，在陕西兴建世界级规模的煤化工基地。此项目将煤炭先转化成甲醇，用以生产乙烯及丙烯，为中国带来有关运用本地煤炭及盐资源生产化工产品的最新方法。

　　紧接着的2007年12月，陶氏宣布与科威特石化工业公司成立合资企业——K-Dow Petrochemical，双方各持50%股权，将结合陶氏在技术开发和运营的专业经验，在聚乙烯、乙烯胺及聚丙烯三类产品的市场龙头地位，以及科威特石化在原料资源上的优势。

　　“这标志着我们战略转型过程中的一座重要的里程碑，即通过合资企业继续保持基础化学产品业务的增长，降低资本密度，使得我们能够释放其中的现金，投资于我们的功能产品业务及应用市场业务。”利伟诚认为，陶氏所实施这一“原材料战略”既能缓解上游成本上涨所带来的生产压力，同时也为向下游产业进一步转移提供了保障和基础。

　　到目前为止，陶氏有十几家低成本的合资企业。现在看来他的轻资产战略已经发挥效应，美国《福布斯》杂志报道显示，2007年，陶氏在合资企业中的股份收入为26亿美元，相当于公司总收入的5%，但这些合资企业总计贡献了7亿美元的净利润，占公司总利润的24%。

　　在转型过程中，陶氏今年宣布的一次并购可以称得上是大手笔。7月10日，陶氏宣布收购罗门哈斯，两家公司一流的技术、广泛的市场区域覆盖和强大的行业渠道得以整合，从而使得陶氏化学成为全球领先的具有强劲增长潜力的特殊化学和高新材料企业。利伟诚说：“这项交易标志着陶氏的战略转型又迈出了决定性的一步。”

　　强强联合不仅能让陶氏化学成为美国最大的特殊化学品公司，也将使得陶氏的功能产品和高新材料业务占到其全部销售额的69%。利伟诚期望陶氏转变成一个在行业周期的不同阶段都能保持业绩持续增长，同时致力于打造一个高价值的、多元化的化学和材料企业。

　　利伟诚的明智之处还体现在他对中国市场的重视。他说：“中国经济的快速成长、对创新的日益重视，以及对环保问题越来越多的关注，已为陶氏在中国更迅猛的发展提供了必要的条件。中国市场的重要性在未来只会不断地上升。”

　　到2008年年初，陶氏在大中华区的生产及研发设施投资超过9亿美元，位于上海张江高科技园区的陶氏中心将让陶氏拥有更强大的实力来实现其中国业务的长期可持续性发展。该中心计划于2009年初正式投入使用，其中包括一个先进的技术研发中心、一个全球信息技术中心，中心可容纳1600名员工，包括 600 余名科研人员。

　　“这将使其成为陶氏亚太区重要的业务和创新中心，帮助陶氏能够更加贴近中国乃至整个亚太区市场的客户，更有效地满足他们的需求。”利伟诚补充说，“中国是我们陶氏业务成长的重要前沿阵地，而陶氏中心正代表了我们在这个市场发展的一座重要里程碑。”

　　同时，陶氏还将在上海化学工业园建设年产量 15万吨的甘油制环氧氯丙烷工厂和年产量10万吨的液态环氧树脂工厂。其中前者属世界级规模，并将首次使用陶氏创新专利的甘油转环氧氯丙烷技术。

　　“陶氏的战略转型还处在一个初步阶段。”利伟诚为陶氏的未来指明了方向，“可持续性发展将是陶氏的一个永久性战略性平台，只有这样这个平台才能够以前所未有的幅度推进我们的业务和利润增长、提高我们的竞争力。”