北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问 毕圣斌

　　很多年来，一直梦想着中国企业有走出国门的那一天，甚至梦想着一个伟大的企业能够在自己的手中诞生。只是，当一个企业如此之近、毫无掩饰地展现在我面前的时候，却突然发现，愿望终归是愿望，理想与现实的差距仍旧如此之大。不得不承认，一个企业，从建立到发展，再到跳跃直至成熟，所面临的和需要处理的难题无以计量。

　　诚如是。一个独立的方针、政策或许在短时间内可以执行的很好，可以获得比较大的成就；但是，从漫长的历史长河来看，为了保证它的持续性和有效性，将不得不随时根据情况的变化进行调整。古语有云，以史为镜，可以明得失。在企业管理的范畴里，我们更需要以史为镜，以史为察，明辨曲直。

　　企业的治理如同国家的治理，其根本在于治人。从儒家到法家，从老子到庄子，莫不以极大的篇幅阐述了这一最为根本的治理之道，无怪相继有五德治世(德治、仁治、义治、礼治、智治)的状态。从文化发展的角度看，这甚至是一种历史趋势的必然。同样，对于企业治理而言，治人依然是根本所在。简言之，识人是前提，用人是根本，治人是途径。

　　识人。

　　对于企业来讲，识别与发现人才是关系到企业百年大计的重中之重。相对而言，无疑也对人事部门提出了更高的要求。自古以来，大凡贤者，都已意识到人才对于本集团的发展所具有的战略意义。然而，遍观史实，于人才的选拔和识别，也仅于近现代才趋于完善。追溯起来，其实识人选拔从两汉的孝廉制度已然初步确立，然而在漫长的发展期中，仍然很大地局限于个人的能力。试看之，《礼记》中将举贤和使能与治亲、报功、存爱并列为圣人治理天下的五大要素；《三国演义》中孙策对孙权所说“举贤任能，使各尽力以保江东，我不如卿”的评价；甚至于《旧唐书》也有“仁杰常以举贤为意……”之言。由此可见，识人的存在，更多地受限于当事人的眼光和出发点。以至于在商业社会高度发达的今天，仍然有很多企业家过于相信个人的眼光，而忽略了制度的确立。

　　确实，独具慧眼是每个优秀的企业家应该具备的能力，但对于企业整体来讲，建立并完善企业人才的发现、培养机制应更优先于个人伯乐的作用。原因有三。其一，个人能力再强，终归是沧海一粟，不值道哉。而制度，却可以随环境的变化而调整并且持续地流传，同时，也更令人信服。其二，将个人的理念和感觉融入并确立企业制度，是企业家的职责，也是骄傲，同样也预示着企业美好的未来发展。其三，现今完善的制度往往是评价一个企业是否具备可持续发展的动力，能否吸引足够人才的重要考量。

　　用人。

　　用人是一个永恒的话题。它需要做两方面清晰的界定，选择合适的人并且放到合适的位置上，同时给予充分的信任和权限。但是，目前在企业界中，尤其是民营企业里，这些问题显得尤为突出。这并不是说民营企业的问题很多，只是相对于外企的健全机制和国企的庞大组织结构而论，民营企业的自身发展特点很容易聚焦到用人的战略上。很多企业家，清醒地认识到了这些问题，也意识到需要做出一些调整和改变。但是，基于自身对于权力的渴望，或者个性中喜欢掌控一切的特点，会很容易将这些意识抛诸于行动之外。

　　用人有很多方式，概括起来有宽进严出和严进宽出两大类。有的企业，拥有属于自己的一套识人、辨人、用人的机制，层层筛选下来，选择最优秀的几个候选人放置在某些特定职位上，按照机制的考核标准，充分考虑适应时间或其他不便因素之后予以评选；相反，有些企业一旦制定了引进人才的战略，便雷厉风行，快速地审核候选人的资历、基本情况，从而令被选者在最短的时间里能够走上合适的工作岗位。但是，这类企业存在着一个不小的隐患，快速的引入往往会导致要求成果的短期性，以至考察时期过短，人员流动过快。总体而言，两种方式各有利弊，企业应该在不断的摸索中寻找最适合自己企业特性的用人方法。