产品风险不断积聚

　　随着近年美国金融创新步伐的加快，华尔街很多回报颇丰的业务纷纷实现了商品化，其中包括替客户交易和认购债券。在这一趋势下，美国投资银行纷纷开发回报率更高的产品，按揭贷款类有价证券如雨后春笋般涌现。这些债券在为美国投资银行赚取真金白银的同时，也悄然改变着它们的业务结构，主要体现在对客户的依赖较低，而对于自营交易(proprietary trading)的依赖大大增强。在美国五大投资银行的业务结构中，交易业务所占比重超过60%，其中大部分源自自营交易，而在20世纪90年代末，该比例仅为40%。

　　2004年后，随着全球廉价短期资金的增多，美国金融机构之间的竞争趋于白热化。为此，雷曼兄弟进一步加强了杠杆收购和住房抵押证券业务。同美国银行或摩根大通不同，雷曼及其他独立投资银行没有稳定的零售存款基础用来购买有价证券。它们依赖需要不断进行再融资的短期借款，这就使得雷曼兄弟等投资银行的杠杆率(总资产/自有资本)逐步增大(见图1)，市场风险也进一步增大。在市场行情较好时，收益与杠杆率成正比；一旦市场行情恶化，公司的损失也将成倍增加。2008年第二季度，雷曼的资产负债表中有形资产净值仅为 262.76亿美元，而资产总额却高达6394.32亿美元。从1998 年～2007 年，雷曼兄弟的固定收入占营业收入的比例由66%下降到31%。与此同时，风险也在与日俱增。

　　管理失当：风险管控能力不足

　　风险意识不足

　　20世纪70年代后，雷曼兄弟在业务上的风生水起助长了公司的盲目乐观和自满情绪。 1993年后，雷曼兄弟的业务更是在现任CEO福尔德的带领下突飞猛进，逐渐将风险控制的重要性置之脑后。即便是2008年年初，花旗、美林和摩根士丹利都警告说，房地产泡沫比预期严重得多，并很可能引发严重的金融危机时，雷曼兄弟仍坚持认为形势并非如想像中那样坏。2007年10月，雷曼还与一家房地产开发商合作，按原计划投入222亿美元杠杆收购公寓住宅开发商Archstone。对危机的漠视和风险控制意识的不足最终把雷曼兄弟推向覆灭的边缘。

　　“富翁效应”推波助澜

　　物质激励在雷曼兄弟的人力资源战略中处于核心地位。高于行业平均水平的优厚待遇令优秀人才纷至沓来。为了增强员工的主人翁意识，雷曼兄弟鼓励员工持股，相当比例的员工报酬以公司股票和期权的方式支付，且锁定期比其他投资银行更长(最长5年)。2006年，雷曼兄弟的员工持股比例达到30%。员工持股在雷曼兄弟造就了一批富翁，持股市值超过1000万美元以上的员工就有200多人，由此产生的“富翁效应”极大地提升了员工的积极性和创造力。

　　“富翁效应”在极大地调动员工积极性的同时，其副作用也不容忽视。在缺乏完善制约机制的情况下，金钱诱惑就有可能成为“诱致犯罪”的源头。例如巨大的财富激励为雷曼施行冒险政策推波助澜，因为只有不断冒险才有可能不断推高股价，职业经理人们才能从中获得更多的收益。这也就不难解释为什么在美国房地产泡沫高峰期，雷曼兄弟还会继续向房地产开发商投资。很显然，这是典型的物质诱惑引致的疯狂。

　　错失自救良机

　　作为顶级的投资银行，雷曼兄弟对市场的感知应当相当灵敏，怎会对这场灭顶之灾毫无觉察呢？实际上，本次金融风暴早有端倪，2008年3月，贝尔斯登倒闭之时，雷曼兄弟就应该引以为戒。当时市场对雷曼兄弟和美林的悲观论调甚嚣尘上。令人遗憾的是，这一切并未引起雷曼兄弟管理层足够的重视，公司错过了化解风险的绝佳时机。究其原因，雷曼管理层盲目乐观，认为“雷曼不是贝尔斯登”，在最后的并购谈判中斤斤计较(与韩国产业银行的谈判中要价过高)，这最终导致形势无可挽回。

　　喧嚣后的反思与启示

　　由此可见，雷曼兄弟在金融风暴中轰然倒下是外部和内部多种因素共同作用的结果。2002年～2007年，全球资本市场流动性过大，美国房地产市场形成泡沫。在这个过程中，雷曼兄弟进入房地产市场过快、过度，发行房产抵押等债券失去控制，而其面对巨大的系统性风险，又没有及时采取必要的控制措施。不良资产在短期内大幅贬值，使其陷入危机。

　　随着次贷危机的进一步发展，市场对雷曼兄弟产生的慌恐情绪加深，导致短期内客户将业务和资金大量转移，市场上的空头方大规模做空雷曼兄弟的股票导致其股价暴跌，进一步加剧了市场的恐慌情绪和雷曼兄弟的资金流失。同时，债权人调低雷曼的信用等级，导致其融资成本大幅上升，业务模式崩溃。以上诸多因素交织在一起，相互影响、相互叠加，形成一个死循环。

　　在全球化的今天，中国经济不可能独善其身。从本质上讲，制造业和金融行业有很多相似之处，如需要产品创新、品牌塑造、不断在专业化与多元化、风险与收益之间权衡等。雷曼兄弟的教训，不仅为中国金融企业和监管部门提供了绝佳的反面教材，对于面临成本不断上升、人民币升值等众多利空因素，正在迈向国际化的中国制造业，也有特别的警示意义。

　　树立危机意识

　　2008年可谓名副其实的多事之秋，企业危机事件不断出现，如艳照门事件引发的广告代言人危机、东航“返航门”、康师傅纯净水源事件、刘翔退赛事件、国产毒奶粉事件等。

　　这些事件折射出企业危机意识的缺失，盲目乐观情绪在一些业绩较好、成长较快的企业中表现得尤为突出。在世界趋于扁平化的今天，任何小的事件都有可能通过各种渠道无限放大，危机高发的时代已经到来，企业面临着空前的挑战。事实上，如果丢掉了危机意识和自我否定的精神，即使是百年企业，也有可能在风浪中虚妄。

　　人无远虑、必有近忧，有所准备的企业才能在危机面前镇定自若。危机管理领域里有一句明言：“坦诚是化危为机的里程碑，对抗是走向死亡的墓志铭。”企业只要正视危机并采取卓有成效的应对策略，完全可以转危为安。

　　提升风险管理能力

　　作为顶级投资银行，雷曼兄弟旗下员工素质不可谓不高，其内部管理制度不可谓不规范。然而号称“规模大到不可能倒闭的”国际金融航母却在波谲云诡的金融风暴中触礁沉没。足以说明任何企业都应该将风险管理能力提升到战略高度加以重视。

　　对于企业而言，不论其规模、结构、性质或者涉及产业如何，风险都是客观和普遍存在的。为此，企业应当将风险管理系统嵌入组织机能之中，建立设定风险管理流程、评估风险、订立策略、设计和引进管理能力、检查风险、不断改善管理能力等业务模块，从而将风险控制在一个合理的、可以接受的水平。

　　雷曼兄弟的“猝死”为中国企业敲响了警钟。对于面临“过冬”考验的中国企业而言，能否成功走出困境，在蛰伏之后实现“凤凰涅”，在很大程度上取决于企业是否有足够的组织变革能力和危机管理能力。