“集中”创造价值

　　文/吕丹

　　我国的企业集团大多是通过联合、兼并或行政命令等形式组建的，可以说是“先有儿子，后有老子”，集团组织形式松散，总公司对各成员企业缺乏应有的控制能力是每个企业集团所面临的首要难题，而对于资金的集中管控更是难题中的难题。厦门同安国有资产投资集团有限公司(以下简称“同安国投”)董事长、总经理胡松彬开宗明义地阐述了国有集团企业信息化，特别是财务信息化面临的共同难题。

　　同安国投是厦门市同安区国有龙头企业。目前集团公司拥有资产总计28亿元。2007年同安区将13家国有企业整合成立厦门同安国有资产投资集团，建立起以资本为纽带的母子公司体系，按行业特点下属设立六大二级公司，分别为：厦门市同安区投资管理有限公司、厦门市同安区土地开发有限公司、厦门市同安区建设发展有限公司、厦门市同安区路桥建设投资有限公司、厦门市同安区市场建设管理有限公司、厦门同安旅游发展有限公司，这六家二级公司下属全资企业24家，控股企业四家。

　　整合后的同安国投面临财务管理分散、会计基础薄弱、财务信息透明度不高、实效性差等问题。为解决这一问题，从2007年9月底同安国投集团财务集中核算项目正式启动，通过一年多的实践，目前已经初见成效，尤其在实时监控资金运作和统一资金调剂、降低融资成本方面，值得同类型企业集团所借鉴。为此，《首席财务官》杂志特别前往厦门，专访了胡松彬及其领导的财务信息化实施团队。

　　分步实施 集中管控

　　据同安国投副总经理卢彩宝介绍，为了统一规范会计行为，建立新型的财务监控机制，提高集团会计信息质量，实施集团财务集中核算对集团具有十分重要的现实意义。“运用企业管理软件把先进的集团财务管理理念引入企业管理流程中，进一步理顺财务关系，是集团做大做强、实现战略目标的重要手段。”2007年9月底，同安国投集团财务集中核算项目正式启动，制定了集中财务人管理、统一会计政策、统一内控制度、统一收支流程、统一会计核算、统一资金结算等一系列财务集中核算管理办法，集团企业分三批纳入财务集中核算，2007年12月1日，纳入的第一批企业(集团本部及六大二级公司本部)共七家试运行。2008年2月1日，纳入的第二批企业(二级公司下属全资企业)共19家运行。2008年5月，纳入的第三批企业运行。2008年6月，集团财务集中核算信息化系统实现全面上线。

　　财务集中核算推进过程中最大的难点在于将ERP产品与企业实际特点相结合。“这是多方论证转化实施的过程，项目组及成员单位财务人员进行业务需求的反复调研、调整、测试等大量工作，在实施过程中，集团领导亲自指挥，项目负责人抓落实执行，所有参与的财务人员放弃很多节假日休息时间，加班加点、付出艰辛的努力。” 全程参与信息化项目的卢彩宝感触颇深。

　　全资归集后便于集团企业掌握整个集团资金的收支状况、提高资金的周转效率、减少资金的沉淀，同时提高资金效益。同安国投集团财务集中核算部的资金结算中心，遵循资金“流动性、安全性、效益性”的原则，采用现金集合、统一调剂、集中监控的资金管理模式，创造性地实现了全集团资金流管理和资金使用效益最大化。

　　作为同安国投的资金部经理，柯根藤从成立资金结算中心实施方案的确定到进度的控制、时间的把握，都十分清晰明确。他从账户管理、资金收付、资金计划和资金调剂与融资等角度向记者详细介绍了同安国投财务集中核算结算中心的运作方式。

　　集团母公司在所有合作银行各设立一个集合账户，与合作银行签订相关服务协议，用于归集各核算单位存量资金和按各核算单位资金计划进行拨款。结算中心资金收付运作模式为：各核算单位的收款在主结算账户办理入账后，按协议由合作银行实时逐笔将各核算单位的存量资金自动归集到集团集合账户；各核算单位办理付款审批手续后，按照集团财务集中核算报账流程，通过结算中心在其被归集的资金额度内实时逐笔自动下划并支付。目前，该系统运作稳定，数据计算准确，信息传递及时，柯经理欣慰的感言：“我们直接与银行的现金管理系统连接，通过这种方式实现资金的零余额归集和支付限额控制，即由合作银行实时、逐笔的将各核算单位的存量资金划入集团的归集账户由各核算单位主动发起联动结算中心集合账户对外支付的过程。系统能实时监控各笔资金业务的处理情况，尤其是未达账务和收款业务的处理动向。”在结算中心内调剂使用的资金，根据“谁使用谁承担资金成本”的原则实行有偿调剂使用，资金调剂和利息收付均通过集团公司在各合作银行的集合账户办理，由结算中心统一计收和支付利息。为确保结算中心的资金链，由结算中心与合作银行办理流动资金贷款授信额度，在集团内部资金调剂短期不足的情况下，及时调用流动资金贷款，弥补资金的短缺。“在厦门，我们是第一家采用这种直接与银行联动的先进模式。在实施过程中发现很多细节上的问题，比如银行对账单、回单的反馈时间延后以及系统摘要不明确等问题，我们提出需求后银行非常重视，和我们共同解决，最终整个项目从初始到完善仅用了不到三个月时间。”

　　这种方式产生的收益还更多体现在盘活闲置资金，达到资金效益最大化上。对此柯根藤表示，“我们对资金归集后的运作和投资比较有思路。结算中心对归集资金进行科学、高效的运作，对可支配的闲置资金提出相关理财方案，在确保资金安全的前提下实现效益最大化。”

　　“各二级公司，每天都会有资金余额沉淀在各个银行账户，如果不做归集，就是按活期利率计息。在资金归集以后，我们利用资金的时间差，做结构性存款理财活动，冲减一大笔财务费用，还可以通过集中自己的资金来抵御可能产生的银根紧缩。” 卢彩宝从资金使用效益角度深刻感受到了财务部核算资金集中核算所带来的好处。

　　管理提升 效果彰显

　　同安国投集团目前ERP系统运行稳定，信息传递及时，实现了项目预期的实施目标，利用先进的数据库管理手段，提供报表管理和查询功能。原各个公司财务人员共有62人，整合后财务人员为22人，减员增效的同时，人员素质也得到了提升，从事后记账走向事前财务管理。柯根藤强调，“同安国投集团是从分散的十几家公司整合而成的，几大二级公司都是平行的。通过集团财务集中核算模式，把行业会计制度统一转变为现代企业会计制度，这是一个较大的飞跃。”

　　“信息化是集中管理的手段。集中管理的真正含义在于信息的集中，而信息的集中就意味着管理的透明，也就意味着对权力的监督。” 董事长胡松彬强调“规范运作”是信息化带给企业最大的益处。

　　从同安国投的应用角度而言，一是规范了财务收支业务流程操作，运用系统自动传递流转的模式，各模块实现无缝连接，填单据、审批、网上支付、合并报表等各环节能标准化、刚性化，消除操作中间的人为错误，杜绝数据被人为修改的因素，提升会计核算的真实性、合法性，确保基础会计信息真实性。二是规范了安全操作流程。通过权限设置和资金安全认证，提高了系统安全性，保障了资金支付安全。三是通过资金集中实现集权管理，在集中财务管理的条件下，当下属企业有资金需求时，集团可以将归集后的闲置资金让渡给下属企业使用，既可减少银行借款，减少集团的贷款利息支出，又可以减少内部资金的沉淀，有效地提高资金的使用效率，降低融资成本。

　　同时，通过实时有效监控下属单位的财务资金状况，改变了过去一家一套账、一家一个数据、统计难的情况，提高合并报表效率，克服了集团内部繁杂的关联交易、复杂的股权关系，实时有效地监控了下属单位的财务状况及资金情况。为领导经营决策提供了及时准确的数据，为集团实施绩效考核打下了坚实的基础。

　　“根据集团业务发展需求推行人力资源管理、无纸化办公信息管理以及全面预算管理”是胡松彬带领同安国投的下一步信息化战略。