● 变新：提升创新能力

　　产品附加值低、新产品比例低，是中国制造企业和出口企业硬伤，没有获得新产品高利润。许多企业，建立了新产品开发中心，反而成为管理的难点，制造了大量的呆滞物料，产品质量降低，消耗了大量的管理费用。核心是我们没有找到研发方法和创新体系，没有充分调动组织资源快速将产品推向市场。在国际一流企业，新产品导入生产成功率已经达到了77%而我国只有13%，导入市场的成功率提高到65%而我国只有9%。

 

　　● 变绿：创造环保价值

　　环境保护不仅是成本，更是机会。苹果电脑的一项设计，涉及环保的创新点达到130项专利，才赢得了IPhone的市场畅销。作为设计先锋的“苹果”开始变绿了，必须考虑环保要求，不仅是无铅、抗燃烧，还要考虑设计成本和使用成本。

　　● 变快：提高周转效率

　　转型就是与时间赛跑，速度也是中国企业硬伤。工人贵了，原材料贵了，企业资源与要素价格上涨，如何消化增加的成本？只有提高效率才能应对价格上涨，但速度的提升离不开管理模式和管理水平的提高。日立在新产品生产的头3个月内能够降低成本45%，西门子的部分事业部的新产品质量稳定时间平均不到9天。我们称之为“变快”，缩短一切时间。

　　最终赢得时间，离不开供应链集成所带来企业形态的改变、客户紧密关系所带来的企业中心的变化和新产品开发整合所带来的新业务结构。

　　● 变长：延伸产业链条

　　不要独步闯世界，要携手走天下。通过结成联盟共同来掘金本土市场的巨大发展空间，与本国的行业领头羊或优势互补企业甚至竞争对手联盟，做它们的加工基地和制造基地，打造来自中国的鞋业供应链、服装供应链、家电供应链、啤酒供应链等，参与到全球竞争中去。

　　另外，我们拥有一流的成品和成品制造能力，但没有一流的布料和钢材等工业材料，这是中国制造软肋，更是中国制造的机会。创立高级高档材料生产基地，供应本土厂家，既解决了厂家的原材料高价格困境，又给自身创新了发展机会，更获得了整个产业链条的自控能力。日本企业在大转型时代，以股权投资方式直接参股甚至控制了欧洲和澳大利亚等国许多原材料厂家，使原材料无论涨价与否，都能获得利益。

　　● 变精：聚焦精品精细

　　争夺聚焦的空间，结亲中国消费者，放弃低质量的国际规模，为中国消费者提供高质量精品。

　　浙江海正药业，是一家面向全球领导厂家提供原料药的上市公司，自去年开始企业以制剂(原料药的下游)开发国内市场，以其严格国际标准的原料药来支持高质量制剂业务，在国内保持了40%以上增长率，逐渐成为核心业务，提高了抵抗全球市场风险的能力。

　　另外，有的企业着手从内部进行精细化管理，比如原来钢材的边角料浪费很大，现在就开始回收，对于一个大的集团而言，这个节约是非常之大的。

　　中国工人工资低，但人均产值并不高。核心问题是什么，就是浪费和工人积极性没有发挥出来。日本在大转型时期，以丰田为代表的公司，采用现场管理、看板管理等简单易行手段，将浪费降到极限。而公司成本降低、质量提升，来自于一线工人的贡献率为94%，他们依靠点点滴滴的改进，最终成为“业务价值创造者”，而不是“成本重要组成部分”。

　　● 变优：优化组织治理

　　最后，企业的转型需要考察的是企业的组织结构模式是否使大家减少了摩擦的隐性成本；流程体系是否提高大家协作的效率；人员是否避免了工作质量浪费和人员能力浪费；资源分配机制是否将资源应用到增值领域；人员激励机制挖掘潜力和风险控制机制是否减少了失误等。需要不遗余力地转变企业的驱动机制和控制机制，不断优化组织治理能力和人力资源管理的效率。

　　*作者系华景企业管理咨询公司董事长、总经理