戈尔公司位于美国特拉华州与马里兰州交界处的总部建筑的格局也体现了这种特点。这里没有高楼，只有几十幢低矮朴素的楼房，楼与楼之间相隔比较远，其目的是使每幢楼都能容纳一个小规模的、自我管理的团体或单位。

　　在组织形式方面，戈尔公司与比它晚一年成立的日本京瓷公司不乏相似之处。戈尔的“扁平格子”尤如京瓷的“变形虫”，它们具有形式的可变性，可以随着商业机会的出现或消失而组成或解散。这与两家公司的业务特点有一定关系。京瓷最初是以技术陶瓷为主，而戈尔的主要业务至今仍是聚四氟乙烯在各行业应用产品的开发。

　　两家公司也有明显不同。京瓷的“变形虫”基本上只从事生产或销售，而作为戈尔“扁平格子”基本单位既有可能是单纯的研发组织，也可能集研发、设计、生产和销售于一体，而且各个“扁平格子”单位的成立很多时候是自发和自主的，也就是说如果有谁认为存在某个商业机会，他就可以说服其他人成立一个团队。正因如此，团体中的个人不会产生受到指挥和控制的感觉，从而不仅清除了沟通的心理障碍，也有利于培养个人的自我驱动。

　　不过，随着戈尔公司规模不断扩大，挑战也随之增多。原来每个“格子”单位不超过200人的规定已被突破，有的工厂人数已超过300人。当该公司的业务扩大到全球多个国家之后，其“合伙人”队伍结构也趋于复杂，不同的文化背景不仅增加了沟通和信任的难度，也增加了协作的成本。

　　现在，戈尔的“合伙人”们仍然按团队的方式工作，也经常进行面对面的沟通。除此之外，公司也出面召开正规的沟通会议。为了克服人员全球化所造成的沟通和协作问题，戈尔公司经常组织全球性的工作小组，但这种方式的成本无疑也很大。尽管这种情况并不只出现在戈尔公司身上，但人们还是免不了会问，戈尔零官僚主义的“桃花源”会不会因遭到污染最终名存实亡？

　　抗拒彼得定律

　　仅仅依靠限制组织规模并不能消除沟通的障碍，当然也无法保证人员能动性的培养和发挥。戈尔认识到，最关键的在于企业的各个领导者。领导者既可能促进企业的发展，也可能会成为企业的血栓。因此，戈尔采取了有别于其他公司的领导产生方法。

　　黛安·戴维森在服装行业做了15年的销售主管，后来应聘加入了戈尔公司。刚到戈尔公司时，她感到最不适应的一点是，她不知道谁在做什么。她甚至一度怀疑这家公司是不是有什么问题。公司为她指派了一名“师傅”，但没有告诉她谁是她的领导，她能领导哪些人，也没人告诉她该干些什么。

　　在戈尔公司，所有新员工都会被指派一名“师傅”。这些“师傅”的任务是向他所带的人提供建议和引导，从而使他们在公司中找到合适的位置，并使他们的贡献在公司中得到认可和回报。但是黛安·戴维森已经习惯了指挥与控制的环境，因此戈尔公司让她茫然不知所措。于是，她只好不断问“师傅”：“我的头儿是谁？”她得到的回答却是：“不要再说‘头儿’这个词了。”一开始，她还以为这只是委婉的说法，实际情况可能是另一回事。于是她再次试探着问：“私底下还是有头儿的，对吗？”最后，她总算弄明白了，在戈尔公司的确没有一般公司意义上的“头儿”，这里所有人都是“头儿”，而所有人又都不是“头儿”。