【李志起】：我认为这个问题还可以从另外角度看，比如是不是专业化还是多元化，其实我们现在很多考虑是以我为主思考这个问题，我注意到有一类公司出现了新的情况，他在做这样的战略选择和决定时候，不是从我的角度出发，而是看我拥有多少的客户，我专注消费者。当然，你可能说他不是多元化，腾训，当他发现他的网民，用户群其实是同一类人，是需求化的，他立马推出很多功能满足这些网民。

　　如果我的这群用户是有价值的，那我就专注在这个里面开发他的需求，如果我看这些人是离线状态的，我就被迫要多元化，这是个案的一个事。

　　【柯银斌】：专注客户需求。

　　【闵昱】：我刚才说的模型实际大家都涉及到了，不仅仅从自己，要从客户，还要从竞争对手，这三个都要做，这个模型还有一个角度，刚才没说，时间轴，在不同阶段时候不一样，还有时间的问题，这个平面上是三个点，但是时间轴要看，这个时间我就要多元，可能刚开始我没有资本，想创造机会先挣点钱，但是过段时间发现，除了赚钱还要多元。

　　【康荣平】：我补充一点，我还是谈专业化，从企业诞生成长他有一个能力发展的问题，从企业能力发展的这个角度，我们认为专业化能力是企业的最基本的能力，因为这个说起来很简单，多元化多元化什么意思？是在多个专业化就是多元化。所以多元化的基础，从能力的角度是专业化，首先，你刚才说的代价问题，专业化代价问题，我们认为专业化最大价值，你作为企业要考虑，我通过做专业化要把专业化能力锻炼出来，而不仅仅是我们一般说的做好一个东西，你要通过一套程序，市场调查，要把这个能力建立起来，我确实在我选定行业做了老大，我可以再做第二个、第三个，这个能力拷贝是比较容易的，很多企业，大部分企业你只要把第一个做好了，第二个，第三个立即上讲是很容易拷贝的。

　　所以等于是把几个问题我从能力角度帮你回答了，你把专业化能力培养出来，你就能可以无限的拷贝，最后做成一个多个专业化，或者说多个冠军，因为这个体育比赛不太一样，但是基础是一样的，一开始，你一定要把专业化能力做好，完了再去拷贝，能不能做大的问题，同时也就解决了，从能力的角度。

　　【闵昱】：跟苹果的意思是一样，他感觉专业，可能对其他人感觉是多元的。

　　【康荣平】：他一开始是制造开始。

　　【柯银斌】：这个能力从哪来，也是从专注一个东西而来。

　　【闵昱】：但是专的内涵要搞清楚。

　　【柯银斌】：那是一种形式。

　　【闵昱】：那应该是表面的东西。

　　【宋新宇】：我补充一点，刚才梁总提到冠军的脚后跟，非常有意思的现象，很多专注的企业，专业的企业死在没有房子的脚后跟，当市场变了，对手变了，他自己多元了。

　　我觉得大家分析得非常清楚了，可能专注于一个产品，一个产品，都不是最合适的方式，在每个阶段，刚才张国庆老师提到的非常对，可能一个冠军企业开始时候也是要先跳到水里，可能红海，可能浅海，最后慢慢到深海。

　　最开始时候他可能是产品导向的，或者是行业导向的，但是到最后，包括闵总提到苹果的例子都是一样的，客户导向的，需求导向的，客户某一类的需求，需求是不变的，我的产品可能变了，甚至我的行业都变了，但是我从需求角度专注，这可能也是赫尔曼•西蒙教授在研究的时候，我也认识赫尔曼•西蒙教授，和他探讨过这个话题，他的一个说法和看法，我觉得应该是对的。

　　这一轮下来之后，我想把我们的讨论再开放一下，现场的朋友你们有什么自己的感受想说一下，或者说你们有什么问题要向我们的专家提出来，现在可以了。

　　【提问一】：我是做管理咨询的，搞一点哲学研究，关于专业化和多元化的问题，可以这么说，在西方市场上是比较常态的问题，在中国市场上可能变成复杂的问题，因为中国市场他有他巨大特征，我给中国市场画了一个模型，他是往下的凹型，这边是政府的政策，这边是资源，这个里面，企业就在这一个框里面运动，这个框是市场，也就是说整个因为是在框当中，你要在企业快速发展，一个是利用政策，第二个利用资源。但是这两个最根本东西都是掌握在政府手中，而且政府的发展是根据经济不断调整政策，在这种情况下，一个是多元化，一个是专业化，也就是说把自己的个人偏好在这里面有很大的流失。

　　专业化有个特点，叫小产品大市场，把小产品做到专业了，市场大了，就适应这个现象。因此，李总的特点小指甲钳，大市场，小小的U盘，大市场。因此这个特征在中国比较明显。

　　另外还有一个问题，企业发展过程中他必须注意一个东西，他的边际收益一定要大于他的边际成本，随着时间变化，市场价格是透明的，因此管理是什么就是刚才讲的，尖刀，尖刀在什么地方？把整个企业效率提上去，这就是我对这个问题的基本看法，谢谢大家！

　　【提问二】：自我介绍一下，我来自河北美菱公司，我们是以冰箱为主，目前的家电行业应该走多元化。

　　【柯银斌】：我刚才不是说应该的事，是从历史上看，在准予行业里头多元化很多。

　　【提问二】：我有个问题，我想请教在座各位，未来家电行业应该是多元化发展还是专业化。这之前我讲讲我的观点，我从事家电行业是六、七年时间，或者是做一些咨询，我是做产品的，专业生产冰箱，我在99年到2000年左右时候，那时候家电行业，做冰箱，做洗衣机也好，都开始做多元化扩展，但是到03年左右的时候，比如春兰空调，当年做得很牛，后来涉及到冰箱，洗衣机，后来又深入到冰箱、空调，全面的做，到04年左右，大家看到一直以来做专业化的，比如格力空调，现在发展很好，达利目前基本都是下滑。

　　但是还有两大企业发展比较好，比如美的和海尔，但是我的观点是什么概念呢，我有个问题，美的和海尔这两大企业是否有哪个行业做第一，海尔目前可能只有冰箱处在第一位置，但是市场份额在大面积下滑，我的观点倾向于专业化。

　　所以我请教各位专家，未来家电行业整体走势？

　　【柯银斌】：这是非常好的问题，从我的角度讲，这个行业的发展最终结构是什么，实际中国企业30多年，中国那么多行业发展到今天，30多年，我觉得没有形成到最后，结构没有确定，机会是有的，关于最终确定的，美国有本书，《三法则》，他说在一个充分竞争的市场里头，这个产业发展成熟以后，他的结构是有三个企业生产前线产品，第二，有若干的几千上万个专业型企业生产专业产品。

　　你拿这个结论看中国企业，结果都不是这样，我们的产业都很低的，未来最后结果可能是有三大巨头霸占着，产品线很宽。处于这两类企业中间的企业日子肯定不好过，可能被巨头并购，也可能自己分解，中国目前不是这种状况，我没有给你结论，我给你一个方法，总的趋势也许是这样，有几大巨头，三个两个，为什么三不是二？三比较稳定。

　　【康荣平】：还有一个最早说法，三四率，到那行业才走入稳定，但是他讲前提是行业是充分开放的，中国可以说，绝大部分行业都不是充分开放的， 我们做理论的只能告诉你条件，最后你自己判断。

　　【柯银斌】：你能不能成为前三名，成不了你就多元化。

　　【宋新宇】：我来说下你那个问题的看法，我自己对家电行业比较了解，我在罗兰贝格的时候也做过很多家电行业的顾问，我们作为顾问，我们能起到的作用，对于一个企业其实是非常有限的，但是可能是这样的1%，给企业带来思路性的转变。

　　家电行业，我的看法，专注这个事情，看你怎么去定义他，在家电行业里有个说法，白家电，黑家电，像海尔这样，从一开始就白式家电，黑式家电都进入的，有的做白式家电。

　　从大的角度来看，家电企业，既有冰箱，也有洗衣机，这算专业还是不专业，是可以讨论的。

　　【柯银斌】：按照产品的行业分类它就是多元化了。

　　【宋新宇】：它的市场、客户、需求等等都是非常劣势的，从这个角度讲，我觉得除了当时有一些企业超出家电行业之外的一些多元化做法之外，我觉得相对来说这些家电企业都还是比较专注的，这是第一点。

　　第二点，我非常赞同闵总的三个模型，三个要素，自己的能力，客户，他要的是什么，但是在行业发展过程中，时间不同，你要做的事是不一样的，创业阶段竞争对手是谁我根本不用管他，管他也没用，只知道他太强了，我不碰就行了，不要想和他竞争，没有用处的。第二个快速增长阶段，竞争对手是什么没有用，我只要把全国点铺开了，我就能把销售搞上去。

　　关键到第三个阶段，其实就是要非常强的竞争导向，或者竞争格局导向阶段，刚才柯老师提的这个，慢慢慢慢这个领域不是一个你可以随便进来出去的领域了，已经有一些很大了，如果说这个时候你需要看看市场上哪几家他们都在做什么，整合市场阶段。最后主动把市场变为刚才柯老师提到的格局，可能就是三个全线产品的生产厂，加上非常专业的，在立基市场上做的小企业。

　　但是由于市场特殊情况，造成家电巨头不愿意走到一起来，我在98、99年，2000年的时候，那时候我就曾经撮合某一些家电企业，非常专业的企业，他们走到一起，将来有一天变成最大的企业，但是不是从战略角度不合适，从不是从客观角度不合适，不是市场不合适，是这些老总不愿意，不愿意让另外一个人说了算，还有政府意义在背后。

　　最后是人为的让该走的一步没有走，所以造成了今天家电行业不景气，家电行业的困难，家电行业大家做得都不太好，唯一好一点的西门子，他没有这些问题，本来他就是国际性企业，咱们国内，也许海尔还好一些，其他家电企业都不太好，各地可能好一些。市场需要整合，市场成熟了，不像80年代时候，只要冰箱做出来，随便往店里一放就可以卖出去，那时候是大家抢着买这个东西，现在市场饱和了，有结构性变化，尤其接下来肯定要走这一步，不走这一步大家都很难受 ，这是我对您这个问题的看法。

　　【闵昱】：他的案例很好，咱们都是谈原则问题，结合案例我们可能比较好的理解。

　　第一个问题他刚刚说的是国内有很多家电企业，有专门做空调的，格力，也有做洗衣机，海尔，为什么他们也都不算成功，还有其他企业，像春兰做，是不是成功不知道，什么原因？首先，要提下，什么叫专，我同意宋老师的看法，不同行业专是不一样的，从白家电行业看，他有同样的行业核心竞争力，或者是行业的成功因素是什么，如果成功因素是一样的东西，比如洗衣机，电冰箱，空调，他们行业成功因素是不是因为，如果一样，你把一样东西抓住了就专，但是从表面看，他们是不专，这个专和不专或者多元化一定要从观点角度来理解，我判断这几个他们有他们共同的东西。

　　比如，我初步判断，他们对客户这种应变能力可能是他们的非常核心力，怎么适应客户，实际他的技术能力不是太高的，大家都能做，但是谁能很快抓住客户需求，这可能是他们共同的成功因素，如果这是成功因素，三个都一样，空调，洗衣机，都一样，在这种情况下，如果他们做了三个，也都是专的。

　　第二个，为什么有的企业只做一项就成功，有的做几项都不成功，刚才我谈的模型里面，第一步，每个企业不同，自己企业的人力是不同的，你的人是不一样的，并不是说海尔这样做就成功了，你其他做就成功了，不一样，你团队不一样，美的也是不一样的，春兰不一样，人不一样，他的团队不一样，他的取向不一样，在你这地方看着成功，在他那不一定成功，一定是个性化的，不能泛泛谈他为什么成功了，你为什么不成功，一定要个性化的，这我第二个要说的，千万不要把一个企业成功失败拿来作为一个重点解释全行业，这是我们最容易犯的错误。

　　这是非常容易误导的一个条件。

　　第三个，从我自己讲，切面上三个点，还有一个时间，海尔刚开始的时候一直这样做，他是多元的，俗语的多元，但是经过长期的发展，他是否在向某个方面专，有可能，会有这样的趋势。包括美菱，咱们主业做冰箱，我觉得你还是要专，海尔做几个都做得好，跟你人，跟你的团队，社会资源都有关系，但是趋势是肯定有的，不断专，这个专是和竞争对手有关系，对手越强大，你越细分，越细分你做得越好，更有持续发展的。

　　【康荣平】：美菱现在是独立结构吗？

　　【提问二】：是相对控股，长虹占28%，美菱集团是国有企业，我们公司在99年时候既做空调，又做洗衣机，结果失败了，我们公司是83年成立。

　　【柯银斌】：这么讲你们公司的能力太慢，海尔做冰箱做了七年。

　　【提问二】：我们99年做得很好，03年底我们剥离空调和洗衣机，专业做冰箱，现在目前已经是前两名，有时候前三名，目前我们准备进入空调行业。

　　【柯银斌】：空调千万别干，有格力挡着呢，有专业做了，你们带梢做，肯定做不过。

　　【宋新宇】：我的建议和柯老师一样，专注把冰箱做第一，超过海尔，可能比你再去弄一块空调要来得好。

　　【康荣平】：你这个决定跟长虹有关系没有？

　　【提问二】：应该是有关系，长虹想做多元。

　　【柯银斌】：长虹的战略错了。

　　【梁缠柱】：今天听各位专家讨论收获很大，我也是易中的老客户，多少年之前就订咱们的易友，刚出来很便宜，直到现在我都订到2010年的了。

　　关于专业化、多元化，还有今天请梁总过来，我对这个词印象很深，为什么说印象深刻呢？因为我从08年隐形冠军离开，他是一个英国公司，说起这个名，除了搞能源节约的人谁都不知道，他在我们这个行业可以说是老大，我们在中国的付款方式都是付款发货，每年供货商降价我们涨价。但是我们的利润率是非常高的，我这个地区增长得很高，很快，为什么我对隐形冠军这个很深呢？那个公司就是隐形冠军，客户，做这种客户推广，你必须是专家，客户关注的是你给他带来什么。

　　我在公司干了九年，利润是最高的，增长率是最高的，和国内公司没有可比性，我们做一些高端客户，慢慢和节能增效政策挂钩起来，生意越来越好做，而且这个客户心中印象就是老大。

　　所以我觉得专业化应该是我们的目标，刚才大家也提到了先多元化再专业化，但是我开始我是认为开始多元化不叫对话，只是摸索阶段，你只是找不到方向，那顶多是摸索阶段，你摸索目的就是为了专业化，但是专业化不一定是在这块，一个点为专业，像奥运会的金牌，我们可以说邓亚萍就是乒乓球的得主，但是我们中国可以派出好多乒乓球得主，我们那时候就想拿出一个金牌就可以。

　　所以我觉得到了专业化之后，我们应该做到以专业化为基础的相对多元化，不是说产品专业化，你应该是服务的专业化，销售模式的专业化，好多方面的专业化，我觉得专业和专家要连上，你做隐藏冠军，你就是专家，你就有说话权，你就可以改变这个市场的操作规则才

　　我原来在车公庄有个建设设计院，当时我参加那个会议，他们找我们来给他做设计规范，这就是你专业化带来的好处。所以我非常赞成我们的目标是一枝花，产品，你的服务模式，你的营销模式，你人员的专业化，整体给人家的形象从头到尾就是专业人员，假如说指甲刀就能想起咱们梁总的公司，应该说他们找我，不是我们去找市场。

　　就像我看咱们宋博士提到的，销售和营销的概念，最终是客户来找我们，我把客户定为两种，一种是现有的客户，一种是以后的客户。

　　我赞成专业化，更赞成专业化基础上相对多元化，毕竟每一个专业它的市场容量是有限的，谢谢大家！

　　【乾泉】：我觉得大家谈得面越来越宽了，但是再回到最初的专业化和多元化的问题，因为作为大中型企业，或者有一定规模的企业，他选择的比较大，但是面对中小企业，因为咱们易友面对的是中小企业，中小企业我认为我是同意这位先生的观点，中小企业不是合作多元化，这是我的一个基本观点，也欢迎大家来交流。但是中小企业如何专业化，我觉得梁总是我们现成的楷模，但是梁总不适合作为中国五百强企业去向他学习，专业化，我认为中小企业应该向梁总学习，但是中小企业如何专业化，从梁总一些成长过程，以及别的企业成长过程，我再结合易学原理就八条，易学就是八卦，实际就是一二三四五六七八，就是ABCDEFGH，一排就是四组对应关系。

　　落实到中小企业，如何专业化，我用简单语言描述。

　　一是学习创新，中小企业一定要向梁总学习。

　　二，知识创新，尽管是专业的，但是要向别的行业去学习，学习更多的，尤其服务方式，产品的品牌。

　　第三点要进行技术创新，从梁总角度讲，光专利成果二、三百个，这就是专业了，你拿什么来专业化，你不是自己拍胸脯我专业化就专业化了，专业化背后是能力，能力背后是技术支撑问题，为什么今天能讨论这个话题，作为国家经济决策部门来讲，有个难题，就是长三角和珠三角地区有大批的企业关闭，但是也有很多中小企业开张，为什么？人家通过技术，他有自己的核心技术，创自己的牌子。

　　国际市场原来牌子卖不动了，以国内市场为导向创自己的品牌，品牌创新背后是价值创新的问题，但要构成这么多的创新单单有老板一个人创新是不够的，还要有团队创新，企业内部协同创新问题，这就要求企业欲望，企业欲望是什么，大家共同思考，战略，我到底要做到第几名，是拿亚军还是冠军，必须有一个清晰目标，人人清楚。

　　第二个问题，企业的资本问题，没有资本支持，以前是奢谈。

　　第三个是制度创新问题，相对应的，市场，服务创新，渠道创新，以及对客户需求了解，沟通方面的创新，梁总的营销模式自己也披露了一点，我们一看那是另一番天地。

　　另外四个就是落实到观念的创新，支撑的对应的这边就是技术创新，最后一个就是组织的创新，也就是说你是小企业，你要长大，你把开发新的行业你列新公司，也就是说一个人成熟了该结婚结婚，到一定年龄该分家分家。

　　所以小企业自己要长大之前一定是专业，长大以后成为大的集团，不是专业化问题，而是支柱产业，才能谈上多元化的问题，这样才能构成把企业核心的能力都转化为企业的竞争力，这就是基因问题，你只有这样的能力，才能适应市场竞争，这就是基因与能力的关系，基因是市场的选择。

　　【宋新宇】：好，谢谢！

　　女：首先谢谢宋博士主持这样的平台邀请专家老师到这里，给大家交流的机会，我有很多问题的，我现在可能有两个。我想问康老师一个问题，梁总一个问题。

　　康老师的，因为您做了很多企业管理方面的研究，同时也对世界经济政治有很深的了解，请您谈一下，根据您对国内的企业与国外的比较，这么多年来，您觉得在目前中国几大行业里面，哪些行业是中小企业特别活跃的一些行业，这些行业里面的中小企业，对他们来讲，他们进一步发展成为一个大企业，或者成为一个百年企业，他们的挑战和瓶颈在哪里？比较大的问题，但是我觉得康总可以就您实际的经验，或者相关的课题跟我们分享一下您在这方面的心得吧！

　　问梁总的问题，其实是很难得你有在这里给我们分享的机会，想问下您在20多年创业过程中，因为中国20多年变化是非常大的，您在20多年经验里面，您觉得作为公司的决策人，决策决策就是决定公司的策略，对您的企业来说，当时有没有一种情况特别困难，企业可能面临着你要做一个非常重要的决定，决定企业的生死存亡，进一步发展，有没有这样的时期，您是怎样做的决定，我觉得您可能会讲一个故事给我们听。

　　谢谢！

　　【康荣平】：你给我提的问题太大了，能不能想办法缩小一下，比如你现在最感兴趣的行业，我给你做下分析。

　　女：就我个人来讲，我对中国的行业并没有很多的了解，康老师您觉得中国目前最有希望，或者最蓬勃发展的行业，您个人最喜欢研究的行业来给我们讲一讲吧！

　　【康荣平】：纯粹从理论的分析上看，应该是服务业，中国现在的发展，我不举准确的数字，中国的服务业的比重比印度，比很多发展中国家都要低，随着中国人们温饱问题都解决了之后，其实应该加快发展的是服务业，所以你非让我选一的话，我就先给你选到这了，服务业。

　　女：如果服务业您要做个课题研究，您觉得中国服务业和国外服务业比较，或者发展的成熟度，竞争环节来看，您看存在什么阶段，对服务的中小企业来讲，他们决策自身，或者中小企业成为大企业，他们可能面临的困难在哪里，他们的瓶颈在哪里？这也是由于我在这个行业不是很了解，提不出具体的问题。

　　【康荣平】：会下有时间我们再回答。

　　【梁伯强】：非常感谢你的提问，我20来年的变革发生的种种问题，太多了，你给我一天时间也讲不完，我非常乐意的跟你交换名片，经济日报曾经帮我出过一本书，反应了我们整个企业发展的历程，这是第一本书。第二本书是最近我自己写了一篇小心得，等下我送给你，剩下的我寄给你，给我你的名片。

　　实际我最大的转折点就是自从我认识了隐形冠军以后，也是得到了康老师的启发，我对企业专业化进行了改革，当时对我老婆也好，公司里的高管也好，谁都不同意，因为哪一块都挣钱，你现在说砍就砍，都不行。最后，我就转化为卖企业，实际上这是我一种手法问题，我看准了谁是这个领域的专长，我就故意把这个企业卖给他，给他百分之三、四十股份，让他专业化去做，我耍了个心计，避开了和老婆吵架，避开了和公司老员工吵架。

　　我知道这个人在这个领域是厉害的，我卖给他，让他当独立法人，让他在这个领域发挥，现在我们有六家子公司，都非常专业，只不过大家都知道我是做指甲钳，我是做人造首饰的，我不拿出来讲了，拿出来讲没意思，我敢担保在全球用人造首饰链条十条里面有七条是我做的，我不拿出来讲，因为这个也没多少人认识。

　　现在自从分开了，这个公司已经有九年时间了，通过九年时间能力，我们有两个公司做到上市之一，指甲钳做到世界第三，剩下的都是靠在全国的前十名，都是做一个产品，不断创新，不断改革，不断为客户创造价值，我是最狡猾的一招，也是最广用的一招，我先汇报这么多，然后我把书寄给你。

　　【宋新宇】：谢谢梁总给我们讲了一个他的秘密，因为时间关系我想最后一个环节，请每个老师最后说一句话，对今天的讨论做个总结，最后我会多说几句话，因为我没有发表我自己的看法，咱们先从闵总开始。

　　【闵昱】：专应该有它自己的内涵，而不是我们泛泛的专业。

　　【柯银斌】：我要讲一句话就是说，中国企业面向未来，在专业的基础上，还要做好各方面的准备。

　　【李志起】：企业就像人一样，在合适的时候干合适的事，顺其自然。

　　【康荣平】：专业化能力是企业最基本的能力，有了这个能力，你才能做大做强做久。

　　【梁伯强】：我认为是无时无刻为客户创造价值。

　　【张国庆】：其实我经常跟我儿子说一句话，专心做好一件事，其实做企业也是一样，专心做好一件事，就能做得很大很成功。

　　【宋新宇】：最后一个环节，我想对今天我们的讨论做一个不太客观的总结，不太客观是因为我自己对讨论这个话题的看法，总结没办法客观，我一直放到最后讲，目的是不影响我们的讨论。

　　我想讲第一点，我相信我们达成一个共识，做企业一定要专注，像张老师最后一句话，做企业跟做其他事一样，不专注做不成任何事，不管你在什么行业，你做的事必须是专注的做，专注的内涵刚才也提到了，是要想清楚的。

　　第二点，我抛出了问题，专注的代价是什么，实际梁总的回答也是我的回答，你想出了就没有代价了，刚才我们提到的代价很可能是我的市场份额太小，我做的事太小，搭不起来。

　　我给大家举个例子，也是我去年年底的时候，我在深圳跟万科的总监谈话，我当时跟他讲，我说我觉得中国的地产行业我不太看好，因为所有的建筑行业在世界上任何国家都是周期性的行业，我在80年代，刚刚回国时候，德国最辉煌行业是建筑行业，那时候有人想到那边建筑公司当职员，很难，到2000年时候，80年代很牛的一些建筑公司，房地产公司就一个一个的垮掉了。

　　所以我说万科现在在中国是很牛的，做得很好的，但是我总觉得万科在那么窄的领域里好像没有太大的前景，总监就跟我讲说，他们其实是内部深入的研究过这个问题，他们觉得在中国，在未来三十年，他们不但要做专，而且可能要做得越来越专，越来越小，做减法，他说这样做其实市场的规模可能不会说整个房地产那么大，因为在专业的领域里没那么大，但是市场份额会增加，这样整个的公司规模也会增加。

　　我想象不出来万科还有什么地方再发挥的，他说万科是中国最大的房地产公司，但是万科整个房地产占的市场份额4%，这个数字我记不清了，可以想象，在地产行业里我们是老大，但是占的是零头。他说最大的机会其实还不在这些大城市，而是中国的城镇化，中国有那么多农村要变成城市，如果万科未来的战略能够从地产公司，变成专业的做工程式的房子的一个公司，我们能够大面积的，像制造汽车一样制造房子，其实我们在中国有足够的时间做事情。

　　我不知道他讲的对不对，我想说在小的领域，如果你深入的去琢磨，做进去了，实际上那个空间可能比我们外人想象大的多，我们外人是想象不出来那个行业大的，隐形冠军知道，那么小的指甲钳能够做多大，不是我们能够想象出来的，这是我想对专注代价做点补充。

　　我也提了问题，企业的目的是什么，其实每一个企业的老总，每一个企业掌舵的人都要回答的，可能很多老总都回答要赚钱，但是在这个之外，我们还会有另外的想法，有的老总想我要做大，包括刚才这位女士提的问题，行业做大，这也是很自然的想法，能做大。另外的老板可能说我要做强，大点小点没关系，我要做强。有的可能说做大做强没关系，做久就行，也是一种态度。

　　企业的目的是因人而异的，每个公司的老总会有不同的想法，不同的想法会导致企业做不同的选择，专业化还是多元化，或者是其他的选择。

　　很多时候可能是你想要的往往得不到，你不想要的反而得到了，这是很矛盾的事情，想做大，却在这个过程迷失了方向，没有做大，做得规模反倒越来越小了。

　　第四点，实际上我们讨论了很多的纬度，但是有个纬度我想着重拿出来讨论，我们易中的客户是中国的中小企业，他们的生存状况对我们的国家，对我们指个经济实际是决定性的，虽然不是大企业。针对中小企业，非常同意这位老师的看法，可能大部分中小企业是没有多元化的资本，我记得最有意思的话是企业大了最大好处是我可以多做实验，刚才那位易中老客户提的，其实是摸索，不是多元化，其实是实验，他不是在做多元化，是在做实验，大关于有资本，但是最终你要找个地方想办法做就的，中小企业没有那么多多元化的资本，这是我对中小企业讲的第一点。

　　第二点，我们可以对专业化、多元化有更多的看法，但是专业化里面涉及到很多的因素，包括你们说的脚后跟，包括说整个营销能力，管理团队能力，各个方面，太多的方面，让你不成功，但是不管这些方面是什么，我的观察我的感觉专业化胜的概率大一些，这是第二点补充。

　　第三点补充的就是刚才朋友提到说我在一件事情专业化做到了，我也同意梁总的例子，他刚才给我们描述了，在两个领域做到世界第一，两个领域做到世界第三。但是我想提醒大家，这不是一件容易的事情，确实是非常困难的事情，但是如果你在这个领域，大家谁做好了，发展的扩张的战略问题，你如果走的是你比较了解的领域，可能成功的概率大一些，但是如果你一下跳到非常陌生的领域，那成功概率是非常小的。

　　最后我想代表在座所有的朋友感谢新浪给我们提供这么一个场地，新浪也是我们的合作伙伴。第二是感谢我们各位老师，第三感谢我们在座的各位朋友，我们这样的座谈以后还会不定期的举行，欢迎大家继续参加我们的高端座谈。最后一件事情，我想梁老师带来一些他的书，可能有十几本，如果有感兴趣的朋友可以上来找梁老师来领，我想你也会给大家签字吧！好，谢谢大家！