时间：14：00-17:00

　　地点： 新浪演播室

　　宋新宇 易中公司董事长，罗兰贝格中国创始人。擅长领域：企业战略

　　梁伯强 隐形冠军代言人，广东非常小器公司董事长

　　康荣平 中国社会科学院世界经济与政治所世界华商研究中心主任、研究员。擅长或者研究领域：公司战略

　　柯银斌 美国肯尼迪大学C-MBA中国项目客座教授，北京大学管理案例研究中心研究一部部长，《北大商业评论》主编助理。擅长或者研究领域：企业成长战略/企业竞争战略/企业学习战略

　　闵 昱 北大纵横管理咨询公司高级合伙人。专长行业：房地产、物流，专长职能：战略、品牌营销、组织人力

　　李志起 北京CBCT品牌营销机构董事长，2007年中国最佳营销精英，改革开放30年中国策划标志人物。擅长或者研究领域：品牌战略、营销咨询、广告策划、企业管理。

　　陈 涛 深远集团董事长

　　张国庆 北京中关村国际孵化软件协会秘书长。主讲客户关系管理，市场营销、大客户销售等培训课程。

　　——正文——

　　【宋新宇】：各位嘉宾，各位老师，各位朋友，大家下午好！现在我们开始第五期的易中高端座谈，我们这个活动进行了一段时间，今天我们非常荣幸的请到了在座的诸位老师，尤其是我们的中国乃至一个世界的冠军，虽然不起眼的行当，但是做到世界冠军，梁伯强，我们一起欢迎！

　　我想跟大家简单介绍一下，因为有些朋友是第一次来，我们高端座谈主要的用意和我们大概的流程。

　　易中高端座谈是易中公司和Xue24和和讯、新浪联合主办的一个专门讨论中小企业各个方面问题的高端研讨会，不定期举行，但是大概周期是两个星期一次。我们前面讨论过很多中小企业的问题，比如上一次讨论是关于新《劳动合同法》对中小企业影响的问题，接下来还会继续的就我们中国中小企业关心的问题讨论。

　　今天我们的主题是中小企业要专注还是多元化，这实际是很决定企业命运的一个话题，今天请来了这个方面的很多专家，包括这方面有非常深刻认识的，自己亲身实践的梁总，我想今天对这个话题我们会有非常深入的探讨。

　　接下来的议程大概是在三个小时时间内，首先请梁总做个主题发言，之后请每位嘉宾做一个简单的自我介绍，之后对梁总的发言给予直接的评价和反馈，你们自己对专注和多元化是什么看法，这是第二个环节。在这之后，我们就进入讨论阶段，可以自由发言，包括我们台下的朋友，包括我们台上的这些嘉宾，大概是这样的一个议程安排。

　　接下来我们用掌声欢迎梁总给我们做主题发言。

　　【梁伯强】：谢谢各位专家、老师、企业家朋友，我来自广东，我叫非常小器梁伯强，我经营的公司名字也叫非常小器，我们经营的产品也叫非常小器，我们经营的产品是指甲钳。

　　这个企业是我自己一手创办起来的，从1982年一直到现在走过26个春秋。我是一个中学生，刚好遇上改革开放，所以我就开始下放自己，做经营类产品生意。当时我也是一级一级发展起来的，胆量，加上自己的勤奋，也许有一点点小智慧，然后把这个企业办起来了。我把这个阶段定义为机会主义阶段。只要你有胆量、勤奋，你爱琢磨问题，你就有机会，这是在90年代前的时期。

　　从90年代初期到2000年，就进入“专家型”企业阶段。老板偏爱什么，老板懂什么，企业就做什么，所以就产生了专注。实际那时候机会已经相对过时，找自己会做的，或者自己能驾驭的事来做，我把它定位第二个阶段，专家主义阶段。

　　第三个我认为是属于资本运营阶段。我属于在机会主义阶段挣了一点钱，到第二阶段我是借助于“专家型企业”发展，真正谈到企业管理和资本运营等等，谈到世界，我认为对我们非常遥远。

　　所以我提出了一个百年企业，要把眼光放长，基于这种心理，从2000年开始在康荣平老师、柯银斌老师指导下，公司慢慢做出了一点点业绩出来，还能让社会认可我们是中国第一品牌，全球能排上第三位。但是这个也不是完全准确的一个数字。为什么我会在这个行当中做到这个层次？一个是专注，第二个部分是创新，不断创新，第三个部分要全球市场视野，放眼全球。

　　德国的一个专家有本书，我读了不下二、三十遍，读来读去我感觉最核心办法就是这三个地方。我的经验就是结合自己企业的实际能力和企业所处的市场环境，坚定不移的运用这个方法去做。

　　因为我们仅仅在一个细分市场中竞争，我相信再努力十年、二十年，在我们这个行业当中，再做深一点，再做透一点，做成世界企业也不是梦。。在企业竞争当中，基于我们的国情，或者说是企业状况，我认为企业最厉害的竞争力是战胜了市场，我相信对我们企业来说是切合市场实际，用不同管理，用不同理论来满足客户需求。

　　这是我对自己企业目前状况的简单看法。因为我绝对不是专家，什么都不懂，只是凭着自己的感觉去走，有一点好就是听话，简单听话，专家给我们开张处方，我们就沿着去做，再加上自己的思考。

　　让我再讲出更多东西来也讲不出，所以我今天就讲到这里，谢谢大家！

　　【宋新宇】：谢谢梁总的发言，我想接下来就请各位专家对梁总发言做一个点评，对我们今天的主题，中小企业应该是专注还是应该多元化谈一些自己的看法。

　　首先我们请康荣平老师，实际他对非常小器公司非常了解，而且刚才梁总也提到，给过他直接的帮助和指导，所以我想康老师先做一个发言，可能是非常恰当的，您先做个自我介绍吧！

　　【康荣平】：我现在的工作是在中国社会科学院世界经济与政治研究所做研究员，研究中国企业的成长将近20年，关于今天这个主题其实一直是企业发展永恒争论的话题。梁总做企业做得特别早，是广东或者粤商的代表。在中国改革开放而产生的企业家中，梁总是第一批。

　　他也琢磨了很长时间，各种经历都品尝过了，最后找到这么一条路。刚才他讲的，看到一个很小的产品，一个细分市场，用一种全球观来做，而不是像他刚才说的机会主义。我对梁总以及他的企业评价非常高，为什么这么说呢？可能要稍微追溯一下，中国改革开放以来，应该说前20年差不多都是一个 “无限机会”，估计到目前为止再也没有这么多的机会。

　　我们研究企业都经历过这样的情况：90年代很多企业家问我们多元化，多元化怎么做，怎么回事。多元化国内当时也没有人研究，我们研究了几年，主要是针对美国、日本和欧洲企业成长史做了研究，写了本关于企业多元化的书，但是写出来了之后觉得对中国企业不合适。美国企业是最典型的，可以说从19世纪中叶一直到20世纪中叶，将近100年时间，整个企业成长都是专业化绝对唱主角的。1900年前后，美国的大企业百分之九十几都是专业化型的，很少是做多元化的。

　　如果以美国企业成长作为一个坐标来看，中国企业很怪了，真正进入市场经济前二十年，几乎都是多元化的，稍微发展了几天的企业都是忙着做多元化，这确实引起我们很大的反思，到底因为什么呢。我前面说了，每个国家企业成长大的环境不一样，美国在那一段它成长的环境和中国企业这20年成长的环境是绝对不一样的。

　　所以我们后来把多元化又做了区分，把中国的多元化干脆起了个名字，叫机会型多元化。美国等于是20世纪中叶，重点是二战以后，美国企业开始大规模的多元化成为主导战略。

　　前些年在中国流行非常厉害的是美国的GE，中国几乎人手一本书，这种企业的多元化我们把它称为以能力多元化或者机会型多元化，我们觉得这是两种多元化。当然，中国多元化可能还有其他原因，中国是转轨型的，政府起的作用非常大，作为一个民营企业，你只要做大了就可以得到更多资源，就可以做得更多，多元化是做大的一个快速方式，你可以用很多因素来解释，当然我觉得第一类因素应该是中国海量的机会，在一个时空范围。

　　但是这个阶段过去了，如果非要找个线的话，应该是中国进入WTO，随着中国市场经济的建设，随着中国逐渐的开放，企业平均利润已经跟国际上开始接近，竞争越来越激烈。我感觉中国市场开放程度甚至比一些发达国家，起码很多行业，还要开放。

　　所以这么激烈的竞争导致的就是开始接近于大部分发达国家那种状况，机会对于每个人来说已经很小了。所以在这么一种新的战略环境下，我认为对于中小企业应该提倡专业化。为什么？就是因为我们是弱小者，而中国的市场在比较充分的国际化竞争条件下，和那些跨国公司竞争等等。

　　所以对中国的中小企业，我觉得对于绝大多数来说应该提倡专业化，我就先说这些。

　　【宋新宇】：谢谢康老师提出鲜明的观点，非常深入的解释，他认为中国的中小企业应该提倡专业化。

　　接下来请非常著名的品牌营销策划人，李志起先生，从您的角度来给我们谈一下您的看法，和对这个话题的认识。

　　【李志起】：首先自我介绍一下，我是北京CBCT品牌机构的负责人，李志起。这么多年来，我们跟康老师做了异曲同工的一件事情，康老师是对中国中小企业长达几十年历史的梳理，而且一直站在国际视野看中国企业发展。我们恰恰相反，是在市场第一线，天天和企业在一起摸爬滚打，天天和企业家在一起商量他的企业应该怎么做。

　　在这个过程当中也看到和听到了他们的心声和体会，这让我想起我自己身边的一个故事，现在中国企业家选择他的发展路径在某种程度上和我女儿选课很类似。

　　我女儿今年八岁多，我发现她的兴趣特别广泛，所有但凡她想做的事她都愿意尝试，比如她报了音乐班，学钢琴，又报体育班，学乒乓球，最近对奥数很感兴趣，把所有她感兴趣的领域她都愿意去尝试。我发现所有的企业家也是一样，只要他看得见的机会，只要他抓住的机会，他都愿意在这个领域去发展自己的事业。好像现在还不是说所有中小企业都已经很明确知道，专注化可能是成长过程中的一个课题，当你到了那个阶段，你就会知道你要专注的事，但是当你没到那个阶段的时候，你可能还会选择多元化。

　　比如我身边的一个企业，他是江西的一个成长型企业，一个单一产品，茶油，食品资源型企业，他做到了全国第一名，一个多亿的规模，他发现他在这个领域里沉淀十年也不能让他真正的长大。为什么？因为他依赖于整个行业的发展和产业的成熟度，他感到这方面有障碍，他看到了这个局限性，他当时决定进军当地的商业，做了一个巨大的商场，又去做了旅游，又去做了地产，又去做了其他相关的行业，我们看不懂他的思维。

　　我们用正常思维看，你用多大能力做这么大的产品，怎么驾驭它，当我接近他的时候，我第一个想法就是这个。事实上，他做了十年也只能是做一个多亿的企业来，但是当他进行多元化尝试以后，他发现他在三年之内，他已经做到二十个亿，因为他刚好赶上了旅游业、地产业的黄金时期，使他迅速把自己的企业规模做上来。

　　我举这个例子和我刚才女儿的例子对比，你会发现，我们现在企业家究竟选择多元化还是专业化，已经不是他的兴趣在起作用，也不是他的欲望在支持他，在很大程度上他是根据自己的生存环境做出的一个选择题。

　　像柳传志一样，做联想电脑，你想在这个领域做大，也可以。当我觉得在这个领域没办法让自己快速成长时候，我要被迫走多元化的路。我个人对中国企业的发展，我把他划成三个特点：

　　第一个特点是在创业阶段，很多是欲望在驱动，我只是原始想法，要赚钱，要改变生活命运，当他迈出了这步；

　　第二阶段是机会驱动；

　　第三阶段是欲望驱动。

　　所以说我看到很多来第一线的企业家选择先做加法再做减法，这是不得已的，梁总的思维我觉得给其他企业家提供了另一个想法，把自己的企业做成深海，就像大海里的海沟，表面风平浪静，但是多深局外人是不知道的，有这么一个海沟威慑力，导致你企业生存比较安全。

　　第一是专注，第二创新，第三全球化眼光，在这个基础上，世界眼光，中国灵魂。我们要立足中国本土市场，战略边缘去设定，光看世界各国发展趋势未必能让我们找到当下的机会存在，中国产品创新确实和生活息息相关的。

　　谢谢大家！

　　【宋新宇】：谢谢李总精彩的发言，五年、十年前那时候所有讨论，你要去参加大家都是一边倒，认可专注化，不认多元化。

　　刚才您提的说法我觉得非常有意思，对“深海”我想做点补充，因为我对这方面有一些研究，有一个非常直白的说法，也是和德国很多隐形冠军的说法。他们做的事情是一寸宽一里深，我们大部分企业做法是一里宽，一寸深。

　　接下来我想柯银斌老师给我们做点评。

　　【柯银斌】：谢谢宋博士，谢谢易中，我分两个部分。

　　第一部分我给梁伯强进行一个非常小的评论，因为我多年是和康老师做企业研究，我和康老师做研究有点差别，他是一直在研究院做研究，我是一会在研究院做研究，一会去企业上班。

　　梁伯强一直是我们跟踪研究的对象，他讲专注一个小的细分市场，不断的创新做好，他自己讲的核心思路之外，从研究角度我认为梁伯强在选择细分市场以后如何做到今天世界第三位置，他在战略上也是创新的。这个战略创新按照马克顿教授的战略创新理论分三个要素：

　　第一客户层面的创新；

　　第二产品层面的创新；

　　第三如何创新，我向客户提供什么产品，我如何提供。

　　美国GGT的客户是我们这些个人消费者，梁伯强做的指甲钳客户是团购，个人用品本来是面向个人客户的，通过他的定义，品牌的重新定义，变成机构来买，这是创新，机构买来干什么？送朋友，送员工。

　　第一个创新，客户层面的创新，把指甲钳个人用的东西卖给企业。

　　第二个创新是产品创新，指甲钳专利梁伯强做得最多。

　　另外，我把我产品提供给客户的创新，卖指甲钳是批发零售，到柜台卖，我们商场也能看到他的指甲钳，但是量不大，他的营销创新方式叫用的不买买的不用，如何提供呢？分公司人作为营销团队，他整天出去讲课，演讲，讲这个概念和理念，吸引人家订单。

　　这是我的评论，三个创新。

　　回到今天的主话题，他是做专业化的，你还不算太专业化，你还有礼品在。

　　【梁伯强】：我倾向于企业专业化，不代表资本专业化。

　　【柯银斌】：康老师刚才说的专业化和多元化是争论不休的话题，根据我多年研究给大家贡献一个想法和思路。

　　把这个问题修改为在什么条件下专业化，什么条件下多元化，这是条件的问题，因为战略问题本身是没对错的标准，是合不合适的范围，有的人用专业化成功了，有人专业化失败了，有人多元化成功了，有人多元化失败了。

　　如果我们把战略简单认为该做什么，需要从三方面考虑。

　　第一个考虑是想做什么，欲望驱动，通过想做什么里头也可以选择，对中国企业来讲，你是想做个家族企业，家族生意，企业家族混在一起做，往往是专业化多一点，因为那个比较稳一点，如果我这辈子想法是当教授，可能是有什么机会做什么。

　　第二个是市场给你提供什么环境，可做什么，在20年以前可能市场能做的东西很多，随市场动。2000年以后可做的就少了，专业化的选择比较多。

　　还有第三个要素，能不能做，是不是你要做的，以能力为基础，在五、六十年代，德鲁克说管理这东西是90%是一样的，10%是有差异的，作为管理者，你的管理能力在各个行业是可以复制的，这种能力到底做到什么程度。

　　实际梁总刚才说了很重要的因素，他为什么做专注，这就涉及到中国职业经理人市场管理资源的问题，中国的反例是，中国的互联网企业现在做得越来越大，他能用全球资源，他不是用中国资源，梁总的指甲行业只能做中国的。但是互联网行业，不管是百度、新浪，他是全球的自主资源，这种情况下做多元化。自己的能源有限，做专业化可能合适一点，这是从战略选择角度来说。

　　我自己来讲，作为一个企业选择专业化还是多元化，一般意义讲，一个企业是专业化为首选。

　　在市场经济不发达，竞争不激烈地区多元化是可以选择的，中西部不发达地区竞争不充分，这是一个因素。

　　另外一个因素，你进入了市场规模，什么意思呢？你进入一个很大市场，你必须做得非常专业，你才拥有你的立足之地。联想在中国是最好的企业，个人电脑市场很大，全球一万亿规模，在这个领域你不专心致志做电脑，你的竞争就非常大。

　　【李志起】：还有一个例子，不是今天市场经济发达了就不多元化了，各方面都能做。

　　【柯银斌】：我们小区门口有个人做什么生意？收破烂，卖报纸，修自行车。多元化，而且一年挣不少钱，有时候还配个锁。

　　另外，我们考虑到一个因素，就是企业拥有的剩余资源，企业该做多元化专业化的选择，这个很难判断，但是我个人有个指标，如果企业老板现在的生意很清闲，有50%的时间让你干别的事，那你再做点别的事也是可以的。

　　【宋新宇】：谢谢柯老师非常准确的解析，把我们前面讲到的都给归类了一下，接下来我们请国内非常著名的，也许是国内最大的管理咨询公司北大纵横高级合伙人闵昱。

　　【闵昱】：今天谈多元化和专业化的东西，一直是争论的问题，争论原因我觉得有两点，第一点可能是大家对专业化和多元化的定义不理解，这是从另一个角度看的。

　　从我们研究管理人员角度，说多元化和专业化，我坦率说是无命题，不是一个真正命题，因为从管理角度来讲，不直接说专业化，或者说多元化，我们会从更深层次角度来谈这个问题，我和企业谈的时候经常用一个模型，是个三角形，第一个角是我们本企业，本企业的能力和资源，这是一个角度，第二个角度，我们客户，第三个角的是竞争对手。一定要这三个角同时判断才能得出结论，单纯拿一个角说问题实际是无命题，我现在把三个角简单说一下。

　　先说我们企业本身这一块，我们资源能力大部分人谈专业化和多元化多在这个角度谈，也就是我们企业最擅长什么，我们能力在哪，都会在这个问题上谈很多。这里边实际要谈起来是个很大问题，简单的讲，这一块肯定需要从长期的角度发展来看，一定要做你最擅长的事，但是怎么样才算自己最擅长的？这有很多说法。

　　比如最近我给一个企业做战略，他是一个机件设备制造业，我说你最擅长什么，他想了半天，他说我最近在做设备制造业，我的加工能力是我们企业擅长的，一会他说我的客户也是我最擅长的，如果我客户最擅长他就以客户为关心点发展上下游。比如做水，做品水，上游可能是基本的一些水源，中间是把他变成矿泉水，后面可能还销售，他沿着客户角度做。

　　比如苹果，你现在觉得他专业还是多元化？他看起来非常多元，但是从某种意义上看又是专业，就是因为他们围绕IT创新行业，什么是你的专业，什么是你最擅长的。

　　第二点是客户，你没抓住客户要的本质东西，有一篇文章，我有着深刻的印象，客户需求的东西，比如我们客户想钻一个孔，在街上买个电钻，还有其他手工钻，还有用激光打的，都能打开，但是客户需求什么呢？有人说是电钻，有人说不是电钻，是激光打下去。实际客户这边需求是把口扩开的东西，至于用什么东西扩它是另外的事，你就围绕这个需求去做。

　　客户的需求如果是他不足以支撑你的产品发展，虽然你在这很专，你也不能单独做这块，我发现非常多的企业，行业非常小，本身规模非常小，行业发展难以支撑这个企业长期发展，市场就这么大，没法支撑专业化，怎么办？你没法说你能够长期发展，你没法做你所谓的专。

　　第三个竞争对手，客户需要你的东西，我也是最擅长的，但是我会发现这里面站个巨大的竞争对手在里面，他比我更强，或者他和我差不多，或者某种角度我不如他，怎么办？就要把市场再细分，比如我做管理咨询的，我有做战略，我有做人力资源，我要做大，但是有很多专业人和我竞争，他比我做得更深，他在这块可能比我更强，但是细分有个度的问题，我不能无限细分下去，无限细分的话客户就小了。

　　我们在讨论我们企业发展战略的时候，这三点要同时分析，分析的过程中你会发现我们没有什么多元化和专业化的角度，像苹果一样，苹果实际上他做的非常专业化，他做得这些行业都有一条主线联着他，这是他的专业化。

　　我觉得从专家学者角度讲应该从这个来专，我们在讨论专业化，讨论多元化过程中，如果我们不详细深挖，我们会在表面探讨，探讨这些问题会让人感觉没法深入下去，这种争论争得不是一样的东西。

　　我简单把情况介绍一下，谢谢！

　　【宋新宇】：谢谢闵昱先生结合我们另外的角度讨论这个问题，接下来我们请陈涛陈总，讲讲他作为企业家对这件事情的看法。

　　【陈涛】：我们公司是多元化公司，全资企业有六个，合资企业有两个，我看到这个多元化和专业化话题的时候，这个话题理解不是很深刻，理解角度和各位不太一样。我们认为做个企业是需要长期盈利和持续经营，我们曾经走过一段专业化道路，我们是白手起家做起来的，我们开创了中国某一个产品的市场，但是十年之后环境发生了重大的变化，我们马上又进入多元化阶段。现在我们又开始从专业化到多元化，然后从多元化又开始往专业化走，但是每一次转变我们市场都进入高毛利、高增长。

　　对于一个企业家来说，在你企业最关键时刻你做个战略决策失误，你就是个低价值。我想这个东西本质上是反应了我们追求持续盈利和长期经营的核心东西。

　　在中国做企业，在一个非常复杂多变的环境下，如果你不能适应环境的变化，你这个企业很难做下去，中国的民营企业生存年限统计数据，平均百分之七八十年时间。我举两个例子，杭州我认识一个朋友，绿城集团董事长，他是做房地产的，他特别有社会责任感，感觉他不像企业家，他特别关注失学孩子，孤寡老人，让我非常受感动。他的房地产定位就是中高档市场，他把房子没建就卖完，他设计好，质量好，物业管理好，非常好，他就是走设计的专业化，专业化当中再专业化，就做中高端的房地产市场。

　　但是我还看到一个企业，他是做高变压电器，他这几年做得很成功，净资产回报率我估计年能达到1000%，我个人理解，我们的专业化和多元化都是一种表象，本质上是否能让股东创造持续盈利，这是出发点。当然，我不是做专业研究的，我只能从自己比较肤浅角度谈点看法，谢谢！

　　【宋新宇】：谢谢陈总给我们带来了正好相反的案例或者例子，我们这边有一个非常专业导向企业家，这边有一位至少在一段时间是多元化的导向企业家，我想接下来讨论是非常精彩的。

　　在我们进入讨论之前我们还有更多Xue24易中专家在现场，我们位子太挤了，所以没办法请他们上来，我想还是请至少两位专家，一位是张国庆老师，您给我们讲一下您的看法，还有一位是乾泉老师，研究国学的大师。首先请张国庆老师。

　　【张国庆】：自我介绍一下，是北京中关村软件学会秘书长，我们可能和这个行业接触比较多，是在一个很狭窄领域，软件领域。刚才听了各位专家介绍，我的感受是无论做专业化和多元化都有成功机会，中关村这样的例子很多，其实我觉得从老一代这拨人到现在，比如附近的华旗，百度，华旗从机箱、键盘，最近做太阳能版，差别很大，前几个在IT领域，现在又做太阳能版，华旗的产品现在超过300种以上，做得也很成功。

　　应该说是目前中关村企业里边很向往的，当成榜样来学习的，今天的题目是很有研究的题目。从我的狭窄领域里我谈几个观点。

　　第一个观点是专业化和多元化与行业有关，中关村有个行业你让他做多元化没人敢做，就是生物医药，投入十年不可能有回报的，一投就是几千万，少说也是上千万的规模，估计很少有人说今天我玩试试，不行我再改别的去。

　　在IT领域越是门槛低的，附加值很低的很容易出现多元化，这种行业可能很容易，看这个就业机会投一下，但是有些领域，生物医药我觉得没人敢玩多元化。

　　第二个和规模有关系，改革开放时候农村的这种经济，刚刚改革开放给大家自由地时候，每家都种多种多样的东西，但是等到了现在，这种自留地已经没有了，大家都合并了，家里的地很多农户都不种地，出来打工，集中包给几个人，这时候你回到农村看，大片大片不是这种多元化，这片可能种的全是玉米，那片全是大豆。

　　其实企业也一样，他不知道哪个地能挣钱，就哪个地都试一下，这时候很容易出现多元化，但是等到了一定规模以后，如果再去用多元化经营，可能就出现了刚才那位老板讲的，很多企业老总看着好像每天忙得不了，但是不挣钱。可能一开始撒了很多种子，但是没想到每个种子都开花了，你要想都照顾好就精力不济了，要做减法，有些东西做不好的就转卖了，放弃了，这和规模有关系。

　　我觉得从多元化和专业化角度讲有这两个感受。刚才咱们这位做品牌的老师，他谈到蓝海和深海关系，我没做深入研究，但是我觉得任何一个想做蓝海企业必须要经过红海阶段，所有的这些想进入深海的企业，必须要经过一个红海的领域，每个企业都要从小做大，从竞争非常激烈慢慢找到自己的核心技术和产品，找到创新点，然后把竞争对手甩开，自己找到一片蓝海经营。

　　从这个角度讲，我给中小的创业企业建议一开始别进入了蓝海，我接触很多企业，他一开始设计商业模型时候，就力图设计没人能拷贝他，结果是自己不会玩，把自己玩死了。所有初创期企业别一上来就琢磨蓝海，一定要经过红海以后找到创新点，谢谢！

　　【乾泉】：各位老师观点还是有差异的，我最喜欢的还是孙悟空，把王母娘娘的蟠桃宴，大闹天宫后，把所有吃得带回去，让它的孩儿们享用。

　　我是研究传统和管理化的关系，中国人到底是古老还是年轻，我们办奥运目前全世界对中国的评论，中国的活力特别强，说明我们的文化年轻，为什么我们的文化年轻呢？中国文化的结构决定中国的创新能力特别强，中国文化是决定了中国的创新能力。

　　同样，一个企业要有很强的竞争力，必须有非常优秀的合理的文化结构，一个企业文化结构决定企业竞争能力，企业竞争能力决定企业搞多元还是搞专业。当然，一个因为处在不同的生命周期，他的情况可能表现不一样，刚才李老师我看也做分析，有很多驱动。对于一个企业来讲，在刚才李老师的基础上，我认为一个企业真真正正的要盈利，不管是多元还是专业，都是靠文化，因为一个企业战略驱动也好，文化驱动也好，战略驱动也好，有的是靠商业模式驱动，有的靠核心技术驱动，不管靠什么驱动，都是文化。但这些文化来源，目前我们已经是全球化时代，我们不断吸收西方文化镶嵌到企业竞争里面去，同时，不能忽视中国传统文化对企业文化驱动的资源配置问题。

　　我们企业家的指挥必须重视传统文化的资源，这是我的一个呼吁，也是利用这样一个机会。但是从理论角度讲，一个企业面临竞争，企业生命力两大要素，第一要素是精，第二要素是环境，各位老师关于精的问题讲得比较少，企业是有生命的，这样的话，企业如何把从竞争中学来的，或者自身体会总结来的，然后凝结成企业自身的竞争能力。

　　这要靠大家共同去挖掘，传统文化为企业成长，优秀基金提供了宝贵的基因库，在研究企业成长过程中一定不能忽视中国传统文化五千多年的优秀基因库，我提醒一点，德鲁克在去世半年之前他说，中国企业家首先应该重视向自己的传统文化去学习，这样的话才能够丰富自己的企业基因，关于基因问题有两点要重视，譬如说，我们梁总的观点，就相当于我们吃饭一样，他吃了，就能壮大我们的竞争力，有的不是吃，要直接嫁接到企业机关里去，两种成功的经验并不一定适合于其他的企业，这就是基因与能力的关系。

　　【宋新宇】：我们的各位专家都对这个问题谈了自己的看法，非常有意思的是我们的看法并不是一致，所以这样的话，接下来讨论就会比较有意思，我自己也有一些自己的看法，但是我是作为主持人，我不方便讲我自己的观点。

　　但是我想跟大家讲一些我这七、八年观察到的一些现象，可能会有一些非常好玩的现象，比如曾经韦尔奇来中国，一开始跟我讲，他最开始是场场爆满，票很难求到，但是到后来有时候是要把票送出去的，要不然的会场面就没有那么好了，这可能是一个现象。

　　第二个，可能南方企业对这个了解比较多，德国的赫尔曼•西蒙教授，隐形冠军，给这个名字赋予意义的教授，他在广州深圳也有个演讲，刚开始非常冷清，后面就变得越来越宏大，有一千、两千或者更多人参加的场面。

　　南方有个杂志，我们北方看到不多，这个杂志我是在90年代底就和他们打交道，后来也还是有一些联系，我对中国财经媒体比较关注，我曾经给财经媒体写专栏，关注他们的定位。很有意思，最开始他们是和大家都一样的媒体，什么都报道，但是可能最近两、三年，他把自己定位成为隐形冠军的媒体，他专门为隐形冠军来服务的。

　　所以从这个角度我们可以看到，实际上中国的经济格局和中国企业的这些类别，或者他们的战略方向，应该在发生着一些非常深刻的变化，而这个变化的原因是前面我们这些专家提到的，都是非常深刻的联系。

　　我不在多讲，接下来我把讨论还给大家，可能我们刚才其他专家讲的时候我们另外一些专家已经觉得不行，我要反驳他，现在大家可以讲一下自己对其他专家的看法。

　　有一个提醒，如果大家有直接对其他专家讲的有不同意见的话，可以马上引起讨论和争论，如果说没有直接的你，我想抛出来两个小问题，一个是针对梁总，专注的代价是什么？其实刚才几位讲到专业化的时候，我听得出来，一个对专业化，觉得他很大的问题可能就是代价太大，我不能变大，这个专注的代价是什么，这是我想提的一个问题。

　　第二个问题，我们做企业的目的是什么，这可能是每个企业家都应该考虑的，我们的目的是什么，刚才有几位也提到了，欲望，我们的欲望是什么，可能这个欲望不一样，导致它嫁接模式选择会非常不一样，我想大家对自己的观察做一些评判，我自己感觉我们过去好的企业是求大的，所有的企业都说我要在两千多少年进入世界五百强，现在这样喊口号的企业少多了，求大还是求强，现在好多企业可能改口说我要求强了。但是可能还有第三个选择，就是求久，求活得时间久，请大家对这两个问题也做一个剖析，不知道哪位专家先做一个发言。

　　【闵昱】：刚才提到的专注代价，实际上我在刚才说模型的时候没有把观点明确讲出来，从我的专注角度看，我所谓专业化，我是提倡专业，但是这个专业必须要和那三个角要互动起来，才能形成真正的专注，而且我专注的角度可能和大家不一样，有的表面看起来可能是多元的，而且我这个专注是要着眼于企业，长期的思路，也许你短期内是多元的，但是过段时间内你又觉得需要专注了。

　　如果说你在这块是非常有专长的，或者你的核心能力，但是如果这块市场太小，或者是根本没法成长，我觉得这是你一定要考虑的，你不能说我这个专注就是一个，长期的有竞争优势，我想这个是要关注的一条横线。

　　我就说大和小的问题。

　　【宋新宇】：我想请李总接着讲之前我问梁总一个问题，刚才闵总讲到了可能专注的代价是市场太强，尤其是考虑到您做的行业，我觉得更形象的看得到专注的代价，我就局限在指甲钳产品领域，市场太小，我不知道梁总怎么看待这个问题。

　　【梁伯强】：刚才听了专家的建议，我认为这个会议最好在九月份再开一次，奥运会开完之后我们总结一下中国拿了多少个金牌，哪个运动员不是专注才拿到世界冠军的，也许我们说中国运动员集团拿了一百多面金牌，这个我们没法对。但是中国运动员拿了一百个金牌，打死我都不相信，我是基于一种能力，等到那一天，运动员拿了一个金牌之后我们分析他的发展历程。我们有没有看到邓亚萍练跳水？没有，都是每个运动员专注在他的行业。

　　【宋新宇】：我们第八期的易友是奥运专刊，我们主体文章就说如果刘翔练跳高，三个引号，大家去想。

　　【梁伯强】：我感觉到每件事情都是让人做出来的，要讲求能力的问题，关于刚才说到的一个产品他的市场空间有多大，我不这样看，我认为主要是尝试。所以大家也许认为我是做指甲钳的，实际我根本不是做指甲钳的，因为我从来不把指甲钳定义为是剪指甲的工作来做，我把他当成是装载文化的载体，是刻录事件的载体，刻录了文化的载体。所以更多人是买我的指甲钳，而不是剪指甲，买我的指甲钳是两种可能性，一种是买了不用，一种是大爷用的东西，收藏的，唯我独尊的，只有我才有。

　　所以我从来把把它定位为指甲钳，最主要是你如何把产品创新，把它延伸，把它发扬光大，通过一个产品运用到多个领域，这就是产品创新，销售创新，驱动创新的一个要素。

　　还有一个，你刚才问到我付出什么代价，我认为也没什么代价，反而节省负数的，但是作为专注的人一定要注意到冠军的脚后跟，经常讲长江后浪推前浪，不要产生长江后浪盖前浪，推前浪是好事，永远要注意冠军的脚后跟。拿运动员看，你是第几届运动员，连续获得三届运动冠军的人，就已经非常了不起的，他就要注意他的脚后跟了。

　　前些年都说手机，BP机，商务通一个都不能少，为什么专注在这个领域最后又被淘汰呢？就被手机淘汰了，手机的功能已经兼容了他们，就好像我们现在做胶商的，胶卷，现在就被数码相机替代了，他的脚后跟就是数码相机替代了，胶卷公司自己产生怎么样的变化和创新。

　　【陈涛】：梁总说的专业化我非常同意，但是提醒一下我们曾经经历过专业化的重大失败，我们这个行业本来是小的，美国两家大公司进入了中国市场，一下把市场冲得非常凄惨，当时我们退都来不及，我们新的研发已经进去了，这个时候我们不得不进行多元化。

　　我之所以同意梁总的看法，如果你不创新很难做起来，我们亲身经历过行业的竞争，中国人聪明又勤奋，如果没有战略建议，商业模式建议，我觉得对中国中小企业多元化是最容易失败的，我同意梁总意见，但是我特别提醒大家，中国环境是复杂多变的，我们现在的思想是基于本土市场创新，发展全球资源，这是我们的发展方向，我这马上要开一个会，要先走，谢谢各位1

　　【康荣平】：我们对这个问题研究发现哪种行业更适合专业化研究，我们做过一些粗浅分析，简单的说，这个行业是不是确定性，把确定性指标加进来，高度确定性的行业是最适合做专业化的，反过来，高度不确定性的行业是最不适合做专业化，刚才老总谈的，他们那个行业就是高度不确定性。我不知道大家记不记得，五、六年前当记者问盖茨，你能不能预测一下明年微软的情况？他说有可能那个时候就不在了，有的人可能觉得他的话故弄玄虚，其实不奇怪，那个行业就是高度不确定的，所以我认为盖茨说的是实话。

　　所以盖茨原来是高度专业化，我就做PC的操作系统，非常专业化，那个就是在高度不确定的行业它是非常危险的，所以盖茨很清楚这一点，所以你选择做专业化时，你要考虑你的行业特点。

　　【宋新宇】：谢谢你。

　　【李志起】：现在来看，我觉得我们今天这个讨论是对中国专业化还是多元化，差不多是多年以后又关注这个话题，时间一变，观点也会有相应的变化，过去我们谈专业化和多元化时候，一个重要观点是以企业家个人出发点来看待。现在老板的经历和时间，确实是一些企业最重要的资源，你把资源分配在一件事情上干好，三件事情干不好。

　　【柯银斌】：梁总说的能力有限。

　　【李志起】：过去这些年看都是正确的，但是现在看不正确了，为什么这么说呢？绝大多数少有规模的企业已经不是企业家自己的企业了，他有团队，助手，职业经理人，专业顾问，这种情况下，他的经历恐怕不是大问题，对经营对决策，对一般的战术选择可能他的经历是能够分配过来的，这一点你会发现多元化和专业化不再局限于他，不再困扰企业，这是一个转变。

　　企业进行多元化没有太大的危险，更何况现在有资本的力量，当没有经验的时候我可以拿钱买到这个东西。

　　第二个我想讲的观点，史玉柱他走的路是典型多元化的路子，他干的几件事风马牛不相及，但是为什么到今天仍然是有褒有贬，看你是什么欲望做这家企业或者做这个事情，我始终认为史玉柱是一个伟大的商人，我也同样认为一个伟大企业家和商人不一样。柳传志就干好民族产业，PC，这种情况下，你也没办法对他的战略选择进行评价，如果我就是商人，盈利为目的，实现个人愿望，我觉得我这样做很正确，对于柳全智而已，他可能更怀着几年前前辈的经验，他可能专注化去做。

　　【梁伯强】：资本家与企业家不同，资本家一切围绕资本出发，甚至他的利益，适当做一些不是自己愿意的或者违背自己的心去做的。

　　【李志起】：什么是代价，我不喜欢的事情你叫我干了就叫代价，这就最大的风险，对刚才观点的补充。

　　【宋新宇】：谢谢。

　　【柯银斌】：宋博士出了两个好题目，专注的代价是什么，取决于你专注什么，现在讲是否专注，下一个层面问题更重要，你专注什么呢？你专注的那个东西市场需求没有了，你就坏事了，当年BP机消失了，你专注做BP机就坏事了。你专注什么，要看这个东西未来市场价值，能存活多少年，专注东西太多了，你那个指甲钳肯定是有人在就在，但是有没有替代指甲钳的东西呢？冠军脚后跟就在这呢，有没有什么机器，手往里一放，指甲就没了，如果有这个技术，你指甲钳就被替代了。

　　【梁伯强】：BP机是用手机功能替代了。

　　【柯银斌】：这就说专注什么，你要看这个东西需求方面变化，另外就是发生了替代型技术，两种可能性有没有，如果有你就只能做五年，之后做别的事，做调整，做准备。他选择那个做专业化是不对的，外国那么强大的竞争对手也做，你跟他做肯定是找死。现在哪有跨国公司做指甲钳，没有，他做得很好。

　　【宋新宇】：给您补充一句，也有专业术语，梁总他们做的事是小河里的大鱼。

　　【柯银斌】：专注什么，那个东西那个产品，因为客户的需求发生变化了，你必须看到，提前做好准备撤退，干别的。取决于文化，怎么取决于我不知道，但是我感觉取决的目的跟文化有关系。

　　另外，刚才大家讨论非常好，1997年大家都多元化的时候，那时候说得可能是皮毛，今天我们可能说得深一点，跟环境有关，跟客户有关，跟很多东西有关，跟行业有关，行业的不确定性，未来的变化不确定性，确定性强做专业化就没问题了，行业不确定性程度很高，你多方去尝试，实际行业的技术特性也能看得出来，大家注意看，全世界做飞机的有没有多元化的？飞机公司就做飞机，不做别的。

　　第二个，全世界做汽车的企业没有多元化，做车就做车，在美国很多欧洲企业，他有汽车贷款，他的主体是车，这种行业特性的企业他就是多元化，你干这行只有专业化，没地跑。

　　1997年企业多元化竞争那本书里研究出来，比如家用电器，很多公司做家用电器，中国家用电器都是多元化的，为什么？因为他的客户集中，跟技术也有关系，跟客户也有关系，还有一个行业，大部分企业是多元化的，就是化工行业，最大特点是流程期产品，流程越长，产品越多。

　　康老师研究的还有一个特性，由于社会政策文化的影响，这个行业肯定做多元化，哪些行业，烟草，烟草行业只能走多元化收入，为什么？因为北京现在不让抽烟，我们好几个烟民坐在这三个小时不能抽烟，这就导致需求量降低，第二是白酒，他的需求量是降低的。