丰田成本节约保持竞争力

　　这种成本节约方式的卓越代表是日本丰田汽车。日本国内的要素成本基本上是降无可降的，丰田汽车之所以能够在全世界保持着成本竞争力，主要原因是通过“精益管理”来提升效率来降低单位产品中的不变成本。对我国很多长期依靠成本取胜的企业来说，丰田模式是值得借鉴的正途。

　　挖掘创新价值源泉。任何一个企业，无论从事什么业务，生产和提供什么样的产品和服务，为客户提供价值是其存在和发展的最根本的理由。在未来新的环境下，企业欲获得竞争优势，除了降低成本之外，还要实现价值差异化，持续为客户提供新的价值。这是战略常识，也是基本的经营原则。提供新的价值不能是简单地依靠营销策划或者“概念”创新，必须有一些实实在在的价值支撑，就是价值的源泉。只有把这些资源找到了，或者开发出来了，并且积累起来，企业才能真正实现价值的差异化与持续创新。

　　从大的方面说，价值无非来自两个方面：技术和文化。技术创新长期以来是国内企业的薄弱环节，但这是长期竞争优势的主要来源之一。技术驱动型的中国企业如华为、比亚迪、中材国际等，在环境变化中的适应能力就明显要高于一般的企业。

　　对大量消费品来说，所寻找的价值源泉可能更多是文化类的。有一些行业技术透明、公开，短期内也不会有革命性的变化。比如时装产业，虽然面料有些技术含量并在不断进步，但就时装本身而言，更多还是要靠创意和审美、情感的力量去打动顾客，这时就需要去挖掘背后的文化支撑。比如本土企业可以将中华民族的历史资源、中国传统的审美资源(包括文学资源尤其是诗歌的资源)，以及中华民族特有的情感资源转化为商业价值，现在已经有一些企业在做，但做得还比较粗糙，比较表面化，缺少内在的力量和深层次的意蕴。从改革开放以来，很多产品的审美、情感价值背后的支撑基本上是西方文化，随着对外开放进一步深入，随着整个民族自尊心、自豪感增强以及消费者主体性增强，中国文化对产品价值创新的贡献将越来越大。

　　赋予国际化新的内涵。许多中国企业国际化的形式比较初级，主要来料加工和贴牌生产，从长远来看这是不可持续的，因此必须探索新的国际化路径。所谓新的国际化，有两个基本含义：(1)国际市场上自主品牌的运作；(2)要真正到国际市场所在地去经营。

　　现在有少数中国的优秀企业实现了真正意义上的国际化，比如华为收入的大部分来自国外市场，且在国际各主要市场均没有分支机构；联想集团收购IBM个人电脑业务后，一下子把自身置于全球市场的大舞台上。但真正走出去的企业并不多，关键是能力还不具备。对于如何使用外国管理者和专业人员，如何构建国际化管理模式，如何去并购与整合国外企业，如何进行跨文化的管理，既缺乏经验，也缺乏专业能力保证。此外，我国大部分企业赢利能力不高，资源积累不厚，很难支付得起“国际化”的巨额代价和投入。目前中国许多企业所处的阶段，大体相当于日本企业上世纪60、70年代，韩国企业上世纪80、90年代，国际化面临破局。这是最艰难的时刻，也是最有希望的时候，同时也是最为关键的时刻。对于未来，借用一句人们耳熟能详的名言：“在这里，一切怯懦都是无济于事的。”

　　构建产业链的纵深。最近诺基亚公布了未来新的战略，自己不仅仅是终端设备企业，而是并且主要是一个互联网企业、一个信息企业。其实，不仅是诺基亚，包括苹果公司，都希望在现有产品背后增加一个信息服务、网络沟通的背景和平台，这也意味着增加产业链环节、进入纵向相关领域，战略上形成了一定的纵深。这是值得中国企业深思与借鉴的。

　　尽管若干年来，IT等产业呈现出水平分工的迹象甚至是趋势，但是对大量的行业来说，产业链纵向延伸仍是提高企业竞争力的一种有效方法。近两三年来，我们国家传统优势行业彩电业遭遇到了非常大的冲击，曾经一度在中国市场上处于“边缘化”状态的日、韩家电企业，现在又卷土重来，很重要的原因就是在产业技术革命和需求结构发生重大变化的时候，它们拥有上游供应链的资源，而国内企业没有这种资源，成本上也就不可能再有优势，技术上创新的空间也不大，因此，当日韩企业把产品价格降低，再把上游显示屏供应价格提升，中国彩电企业的利润就被封挤了。因此，将产业上下游打通，构建产业战略纵深，是未来中国部分企业经营模式转型的重要战略性选择。

　　实现竞争优势的递进。一个企业从小到大的过程，本身也是竞争优势的成长过程。许多中国民营企业以及新兴国有企业，在中国市场化变革之初，没有什么技术资源与基础，面对市场竞争的时候，发现两手空空，只拥有外部正在成长中的巨大市场资源，而想要将市场资源转化为企业的收入流，最可行的是构建营销策略优势，它是许多中国企业在生命进程中所形成的第一个优势，但是过于单薄，也显得飘忽，根基不牢。企业成长的下一步，企业必须以技术资源和人力资源等要素资源作为支撑，并且以此为基础某些领域的和某些方面的竞争力。而企业想要进一步超越业内大多数竞争对手，实现长治久安，则必须从商业模式入手以形成一种结构性的优势。

　　这种优势由多个竞争要素组成，以创新性价值为归属，以独特的价值链组合及运行方式为依托，以专有知识和能力(包括技术和管理两方面)为根基，具有稳定性与不可模仿性。像微软的操作系统业务、沃尔玛的全球零售连锁业务，IBM的操作系统服务业务就有这种竞争优势属性。国内企业中，华侨城地产的“旅游+地产”模式、百丽皮鞋的“品牌+零售”模式、比亚迪的“技术+劳动密集型”模式、中材国际的“水泥工程解决方案”模式、中集集团的“国际市场+本土制造”模式、六合饲料的“区域密集”模式等，也是结构性优势的范例。