危机管理的新原则：不能逃避不能躲藏(2)

　　充分利用多种媒体

　　为了将相关信息传递给客户，美泰利用了网络媒体、公司网站和视频。更重要的是美泰快速做出了反应。沃顿商学院市场营销学教授约瑞姆•杰瑞•温德(Yoram (Jerry) Wind)称在所有这些步骤中，速度可能是最重要的一个因素。温德同时也是即将(由沃顿商学院出版社(Wharton School Publishing))出版的《在扁平世界内竞争》(Competing in a Flat World)一书的作者。“互联网的存在带来了完全的透明度，你无处可藏。任何事情都可能被传播到全世界。管理层必须快速有效地做出回应。”

　　公共关系公司凯旋公司(Ketchum)总经理荣•卡尔普(Ron Culp)对此也表示赞同。他同时提出传统的新闻周期中，日报的新闻截至时间也决定了公司如何管理危机传播，但这种情况不复存在。过去公司若面临危机，至少会有一天的时间来做出回应，但是现在，博客和网络新闻的新闻传播速度比传统媒体要快很多，因而大幅缩短了公司的回应时间。“就在几年前，如果我在上午10点接到电话通知的话，我知道我至少可以一直到下午5点再(针对质疑)给出答案，”卡尔普说。“现在，我必须在上午10:05就做出回应。”

　　卡尔普同时也指出公司必须通过多种媒体来表达歉意。例如传统的信息通道正在日益从博客或网络日记上获取新闻线索。因为通过博客可以直接接触到顾客，处于危机中的公司可以采用这个方法更加有效地传达信息。“最好的办法就是将公司的回应发布在公司网站上，并且允许博客撰写人进行转载，”卡尔普说。“传统的媒体会紧随其后。”鉴于出现的新社会力量，他建议公司持续对所有新闻来源进行监控，尤其是博客，那是潜在问题可能付出水面的地方。“公司必须彻底地将互联网作为起点。”

　　沃顿商学院法学与商业伦理学教授托马斯•唐纳森(Thomas Donaldson)建议为了对永无休止的网络上的是是非非保持足够的机敏，公司必须成立一个小组专攻危机传播问题，那也是该小组的唯一职责。该小组可以快速地根据情况定制公司的回应，并且规避企业官僚主义的影响。唐纳森称面对危机时，公司首席执行官不可能请公司律师提供建议，因为那样会降低整个沟通流程的速度。“公司必须接受批评职责，扫清所有问题并且往下发展。那就表示可以让公司律师参与其中，但即使在公司回应可能会引起责任问题时也要对他们说‘不’。”

　　最后，公司——尤其是那些跨国公司——需要考虑如何将信息传播到全球各地。例如，美泰除了必须考虑如何精心撰写其安全性的信息外，还必须考虑到美国公民对那些从美国制造行业抢走工作的中国工人的态度，唐纳森如是说。“美泰必须让人们相信公司将在全球范围内进行采购，并且将确保其安全性。问题在于很多人并不愿意相信这个。”

　　道歉的剖析

　　任何恢复声誉的关键点就在于道歉必须是可信的。沃顿商学院市场营销学教授莉萨•波尔顿认为有三个关键因素可以确保道歉起到效果：必须由首席执行官来发布信息，必须拟出问题解决方案，并且必须提供一些补偿措施。“最初的反应是最重要的，”她说。“基本建议就是承认错误，并且尽量不要表现出过于自我保护，推脱责任。直接面对问题，承认并平息问题，并且考虑进行金钱补偿。同时，也要根据错误的程度来定制你的回应。”

　　施韦泽称如果道歉不够真诚，并且没有提出解决方案的话，该道歉不会起到效果。“人们必须相信道歉是值得信任的，”波尔顿也赞同可信度和值得喜欢的程度非常关键，但是她同时指出补偿措施也许是最重要的。“你必须……同时考虑到金钱补偿和情绪上的反应。”她提出苹果公司的道歉之所以有效的一个方面在于乔布斯提供了价值100美元的信用券。施韦泽补充说，乔布斯的道歉和苹果公司的信用券在“让顾客确信公司真的很在乎他们”上起到了良好效果。

　　但是温德对于苹果公司案例持有不同观点。他提到最近众多道歉因为补偿步骤不充分而受到了影响。他说乔布斯提出的补偿措施应该还可以做得更好。“苹果公司提供了将来购买时可以使用的100美元的信用券。这个数字相当随意。这些是你最好的顾客。他们排了整晚的队伍(来购买iPhone)而你给他们提供的只是那些新顾客所获利益的1/2。为什么不是200美元？为什么不是250美元，以显示苹果公司真正地珍惜这些先锋者？想想看，如果苹果公司给那些顾客提供250美元的折扣的话，公司会获得多大的一个回报。”

　　公司必须将这些危机作为赢得顾客的方法，温德补充说。他提到如果戴尔的发货延误，公司应该提供临时代用的台式或手提电脑。“大部分公司并未真正意识到顾客的惊人价值。他们仅着眼于这些事件并将感到惊慌。他们错失了新的机遇。”