蝶变：第一位空降CEO

　　文|本刊记者 孙雅男/编辑 张刚/图|本刊记者 梁海松

　　蝶变：第一位空降CEO

　　不用猜老板的弦外之音，这对何经华的工作是一个很大的帮助。

　　就在10个月之前，徐少春还身陷一年至少50余次会议的纷繁芜杂中无以自拔。而今年的前10个月，他只参加过4次会议——年初的经营启动会、年中的经理人会议，以及两次主席专题会议。

　　摆脱了繁杂的日常工作与业绩压力，徐少春可以静下心来考虑公司的长远发展。“我的最终目标是成为世界级的企业管理软件及电子商务厂商。”在业界习惯于将所谓竞争对手放在一起比较时，他更想跳开来考虑问题。

　　这一变化，源于“打工皇帝”何经华的低调加盟。

　　2006年底，徐少春最终让出了金蝶CEO的位置。这位曾在飞机上读毛泽东传记至激动处泪流不止的、充满浪漫主义情怀的金蝶创始人，在经历了创业、转型、上市、变革等等一系列所有民企必然经历的兴奋与困惑之后，以金蝶董事局主席兼首席架构师的身份，由聚光灯下一呼百应的领导者转而成为幕后运筹帷幄的推动者。

　　“过去习惯了做CEO，现在只做董事会主席，就要改变CEO的习惯，好好地做董事会主席。”回顾让出CEO的日子，徐少春对《英才》记者如是说。

　　习惯的力量是强大的，但并未强大到不可改变。问题在于，人们有没有意识到这种改变的必要？徐少春说，“我觉得人最重要的也是最难改变的是要去放弃一些东西。”但所谓“舍得”，未“舍”焉“得”？

　　如今，他已经开始享受这样的生活：天南海北出差，去拜访客户，到一线与员工交流，去国外走一走。不是为了某个项目或带着特别的任务，很轻松地便去了。有时，在国外一呆就是十几二十天，而不必担心公司的状况。于他而言，这已经成为调节思维方式的重要手段。

　　“快乐感比前两年提高了，因为不用凡事都操心了。以前我是多个CPU(中央处理器)同时运转，现在只有一个就够了，而且有时候还休眠。”他形容说。

　　如今，徐少春在办公室的时间少多了。对员工而言，终日聆听“徐总”耳提面命的日子渐渐远去。

　　再也听不到“徐总说”这样的口头禅，标志着金蝶发展史上一个时代的终结。

　　不过现在，还有一个人经常在听“徐总说”，那就是何经华——徐少春为公司物色的第一位空降CEO。

　　就在《英才》记者专访徐少春的当天，他见到刚刚出差回来的何经华时，还对何说：“我明天去昆明，等回来一起吃饭。”

　　其实，自何经华进入金蝶伊始，徐少春与其便有着颇为频繁的私下交流。每逢周末，只要徐少春在深圳，且没有什么会议安排，何经华便不会走远，因为极有可能徐少春会一个电话打过来，说，“来会所吃个晚饭。”两个人住得很近，何经华走路十分钟便过去了。

　　徐少春喜欢吃鱼，通常两个人就各自叫一条小鱼，一盘青菜，几碟点心，边吃边聊。在这个简朴的餐桌上，话题可以是金蝶的国际化、执行力，还可能是勾画公司未来。

　　不过，何经华也有自己的“吃饭策略”。这是他保持了十几年的工作习惯，每天除了早饭之外，午饭和晚饭都要找不同的人一起吃。他很喜欢这种交流方式，不会严肃得像开会，可以进行一对一的交流。这些年来，何经华在吃饭上花了不少钱，但这方面的开支他从不报销；哪怕只是一个沙拉或者一个三明治，他也从不让员工买单。每次下属抢着付账时，他就会板起面孔说：“你别坏了我的规矩。”

　　在何经华接受《英才》记者专访之前，他刚刚与下属吃完午餐。“从我到金蝶开始，其实除了人之外，我没有陌生的东西，业务我很熟悉，管理我也很熟悉，唯一不熟悉的，是这帮兄弟姐妹们。”

　　通过自己的“吃饭策略”，何经华试图了解金蝶团队每一个业务分管负责人的个性，以及他们对企业的想法，也让他们近距离地了解自己。

　　——仔细观察，你会发现这个使用摩托罗拉V3手机、抽“DUNHLL”牌香烟的何管家，跟当年用友那个张扬而强硬的“打工皇帝”已有变化。

　　效果是显而易见的。金蝶副总裁兼亚太区总经理曾良对《英才》记者表示，何经华任职CEO，自己“只用一个星期就习惯了”。他对何印象最深刻的是，“听听Brett(何的英文名)的普通话，你闭上眼睛听，根本不觉得他是台湾人，就觉得他像北京人。”

　　到目前为止，何经华认为自己已经对金蝶的团队相当熟悉了，对于每个人的特性与能力，也有了一个初步理解及判断，并会基于每项业务领域及分管负责人的特性专门定义不同的模式与不同的工作要求。

　　或许，这正是徐少春所期待的，一个能帮他把战略落地的CEO。

　　熟悉他们的人评价说，徐少春激情洋溢，感性多一些，而何经华逻辑缜密，理性多一些；徐少春会海阔天空地讲思路，何经华则按部就班地来落实。

　　“两个人都海阔天空就会出乱子，而两个人都按部就班则可能过于保守”，何经华觉得。从这个意义上讲，徐少春与何经华的组合更显张弛有度。“好比联合作战，如果说Robert是空军，我就是陆军。”

　　对于何经华而言，将徐少春前瞻性的战略落实是个细活：哪些事能做，哪些事不能做；哪些事今天做，哪些事明天做；哪些事今天做了之后三天以后才会有效果⋯⋯

　　而且，在公司大的策略上，两个人也绝对不能意见相左。“如果有不同的意见，只能沟通沟通再沟通，有时候Robert作调整，有时候我作调整。”

　　徐少春思维活跃，何经华每次跟他开会都会带个本子，有不理解的地方就随时记下来，等回来之后再单独找他讨论。

　　“我最喜欢Robert的个性就是有话直说。”不用猜老板的弦外之音，这对何经华的工作是一个很大的帮助。“我这个人的个性是直来直往，从来也不会延伸，我只是理解你字面的意思，从来不会去理解其中的含义，你怎么说我就怎么理解，不理解我就直接问，同样，我的问题也没有其他含义。”于是，徐少春与何经华便达成一种默契，那就是有话直说。

　　“我觉得何经华和我的性格相似，他是O型血，我也是。”在徐少春看来，他与何经华之间的默契，在过去的300天里达到了相当的程度。

　　破茧：澄清猜测与误解

　　恐怕发件人自己当初也不会想到，这封邮件开启了金蝶的精英时代。

　　何经华比当年的黄骁俭幸运得多。

　　7年前，时任SAP大中国区总裁执行助理兼电子商务总监的黄骁俭投身金蝶麾下，任职副总裁。如今，徐少春对《英才》记者回顾那次与职业经理人的初次合作时，认为当时黄并未被定义为CEO，其实“应该是营销管家”，负责的也是市场销售。——在管理软件业，徐少春是第一个做此尝试的人。

　　如今身为乐勤企业管理咨询公司创始人的黄骁俭对《英才》记者回顾说，加盟金蝶，感觉适应起来还是有较大难度的。“主要不是放权不放权的问题，而是公司的文化差异比较大。国内外公司大家做事的方式和方法是不一样的，特别是以前我们在外资公司干惯了。”

　　由此，黄骁俭在两年后的离去似乎并不意外。

　　“除了我之外，没有人能管得了金蝶。”曾有传言，徐少春早年说过这样的话。“我不会说那样的傻话，我也没有那么伟大。”面对《英才》记者的求证，徐少春断然否认说，那是媒体的误传。

　　尽管类似的传言来自于外界对于金蝶的猜测与误解，但从中亦可嗅到金蝶在早期阶段残留的家长式管理痕迹。徐少春自己也毫不讳言“创业阶段毫无疑问是以我为中心”。对于那个创业时期的公司文化，徐少春后来给它贴上了一个标签——“激情文化”。

　　当时，他的身份还是一个创业者，公司里鞍前马后跟着他打江山的有很多年轻人，于他们而言，徐少春更像一个严厉的父亲，有着绝对的权威。这种状态一直持续到1999年。

　　1999年初，徐少春意外地收到了竞争对手用友的一名干将的电子邮件，这个名叫田荣举的年轻人毛遂自荐，欲跳槽金蝶。恐怕发件人自己当初也不会想到，这封邮件开启了金蝶的新阶段——精英时代。

　　时任用友事业部总经理助理的田荣举，对于金蝶的好感由来已久。早在1996年金蝶发布中国第一个Windows平台的财务软件时，这家公司的创新意识就给田留下了深刻印象。

　　如今任职金蝶副总裁兼CTO、EAS产品事业部总经理的田荣举永远无法忘记，1999年3月自己第一天来到金蝶时徐少春说的那句话——“放手做，你能做到什么程度，公司就给你一个相应的空间。”

　　不过，在田荣举加盟之初，金蝶的规模还相对较小，管理也不是太规范，他多少有些不适应。当时，金蝶的开发管理还比较严格，不能上互联网，田荣举认为这不利于员工学习技术，便去找徐少春。这对公司而言是一个很大的变革，但徐少春最终还是同意了。于是，由田荣举提意见，与信息部门一起，定下了既能保护知识产权又能方便员工上网的方案。“Robert在这一点上给我的印象是非常深的，很多事即使他有不同的意见，也会乐于听你去讲，你讲完之后，如果有差异，他会给你提出来。如果他觉得你说的确实是有道理的，哪怕会对当时的这个格局产生比较大的冲击，他也会接受。”

　　“Robert在变，跟人讲话更平等了，方式也更温和了。”金蝶高级副总裁、首席咨询官金卓君对《英才》记者表示。对此，那些跟随徐少春多年的经理人以及递次加盟的新人，都能够感到徐少春对他们的尊重，“他在授权。”

　　授权，最初是带有试探色彩的。其实，早在2000年引入黄骁俭时，徐少春便开始意识到金蝶需要建立一个全方位的职责明晰的体系，只是这种想法还不够成熟，他对黄骁俭的定位，还只是“一个帮手”，而不是CEO。不过，对于当时各项制度尚未健全的金蝶而言，即便真的引进一个CEO，磨合难度也可想而知。黄骁俭的离去，可以说是意料之中。

　　不能忽视，近几年不少中国企业都在尝试引入CEO甚至“洋高管”，不过，像联想引入阿梅里奥那样的成功案例似乎并不多。家世界董事长杜厦最终踢开“洋高管”传位于长子，吴士宏在TCL也不过“昙花一现”。黄骁俭认为，这与“空降兵”可能会触及到创业企业中的小团体的既得利益不无关系。

　　过程尽管曲折，金蝶还是坚持了下来。而经过“精英文化”阶段的自发式发展，金蝶在制度化建设上已取得很大进展，整个流程已成体系，引进CEO的时机已渐渐成熟。

　　于是，2006年下半年，在朋友的撮合下，两年前离任用友CEO的何经华坐到了徐少春的对面，接下来，便有了去年底引起业界强烈关注的何经华加盟金蝶。

　　化蝶：没有“救世主”的大家版

　　在过去的10个月里，徐少春再也没看过那个职责说明书。

　　在何经华加盟金蝶之初，他曾跟徐少春签过一个详尽而清晰的职责说明书，洋洋洒洒五六页纸。这份由董事会秘书处起草的协议，约定了双方各自的权利、责任以及一些具体流程。

　　不过，在过去的10个月里，徐少春再也没看过那个职责说明书。显然，何的表现让他感觉，“比那上面的还要好。”

　　这一次，徐少春是冷静的、认真的。他不是想请一个“救世主”，他似乎很清楚，一个职业经理人空降到一家公司，要成功并不是一件容易的事；双方都要改变一些东西，这样才能够实现良性的融合。而且，他的初衷在于，“不是说我们公司有多大的问题才引进，我们是希望建立一种好的治理机制。”

　　徐少春不希望过多地评价自己的新搭档，只希望这位上任10个月的CEO不会遇到什么困扰，“今年我们大家都是很成熟、很理性地面对这一切。”为此，徐少春不会把目标定得很高，那样的结果很可能就是逐渐地减分，而那显然不是他希望看到的。他想要的是朝成功目标不断地迈进，双方又能不断地累积好印象，“我们现在是逐渐地加分。”

　　自何经华进入金蝶之后，徐少春只参加过4次会议，其中1月份的主席专题会议是关于企业文化的讨论，也就是8月8日正式宣布的“没有家长的大家文化”，这是徐少春给公司贴上的新标签。

　　那么，是什么触动了他在企业文化方面的变革呢？“我们提全球化时代的中国管理模式，是因为外部的环境在发生变化。金蝶过去是一个做管理软件的公司。我们希望能够让中国管理模式复制到全国，所以我们的使命都改了，我们的新使命是引领管理模式进步、推动电子商务发展，帮助顾客成功，就是希望我们每一个员工，不只是一个软件销售人员，而是一个管理顾问，你应该跟企业去谈的都是管理思想、管理模式，而不是谈代码、谈技术。”

　　徐少春的第二个用意在于，“不要搞一言堂，不要搞家长管理。但同时我们又是一家人，我们是兄弟姐妹，是平等的。”于是，在金蝶出现了“少春兄”这样亲切的称呼。

　　对“大家文化”所鼓励的创新，金卓君的理解显得颇为独到，“你让他(员工)唱歌，他可以唱得很响亮；但是他自己唱歌，却可以唱得更动听。”

　　“在你成为领导之前，所有的成功是同你个人有关，但在你成为领导之后，你的成功只与他们有关。”杰克•韦尔奇的这句话给了徐少春很大启发，“我们不要英雄的领导，我们要培养英雄的领导。”

　　徐少春今年参加的另一个主席专题会议，便是关于如何选拔“培养英雄的领导”这个主题的——讨论《金蝶干部管理条例(2007)》。

　　在何经华的办公桌上，《英才》记者看到了这部条例的草案。为此，金蝶的高层还开了几次会，并在内网广泛征求意见。何经华也在公司推行严格的“三读”程序，开会时，他逐字逐句地读给大家听，然后一条一条地讨论。公司干部如何任命，如何晋升，要让员工对选拔条件了然于胸。现在，这部条例正在做最终的审核，不出意外，不久后将开始试行。

　　在外企做了一辈子的何经华深知，外企最大的强项就是技术管理到位，这能保证总部发布的每一个策略马上落实到组织的环节，并贯彻下去。而管理的粗放和管理不够标准，恰恰是金蝶面临的最大问题，很多策略的执行每过一关就会打一个折扣。

　　何经华开玩笑说，“我们的决策，走出办公室打一个折，走出深圳打一个折，最后压根走不到东北。如同波浪一般，大浪层层叠叠变成小波，小波行至沙滩便已水枯浪竭，决策的力量就逐渐因为这个执行力的薄弱而使效果减退。”

　　这并不奇怪。在有着类似经历的黄骁俭看来，从外企转轨民企，还不仅仅是几个高层的磨合问题，而是跟拥有数千人的整个团队的磨合。这显然需要时间。

　　每当公司总经理开会，或者有人来述职的时候，何经华还会让他们关掉电脑，然后说出自己脑海里的20个数字。在他刚来时，大部分机构总监也就能说出五六个与经营管理有关的指标，最多也不超过10个。

　　不要以为这是什么“数字游戏”。何经华很认真地定义了26项经营指标，用于检测一个分公司的运营是否健康，“这就是所谓的基础化管理、数字化管理、科学化管理。当你很多东西没办法用客观的数字去描述的时候，它一不科学、二不客观。”

　　蝶舞：借力国际巨头

　　“我们不排除任何可能性，今天如果能去纳斯达克上市，很好啊，能回归A股也不错。”

　　徐少春与何经华的第一个合作阶段是4年，如今已经过去10个月的时间。

　　当《英才》记者询问金蝶的下一个发力阶段是什么时候，徐少春深思熟虑的结果是——“未来三年”。看来，对于与何经华的第一个合作阶段，徐少春还是寄予厚望的。

　　在何经华看来，对于这家在本土拥有近50万家客户的软件公司而言，上千万家有需求的中小企业，显然是一个足够大的市场。但是，它仍需积蓄力量并找到突破点。

　　显然，尽管在IDC的报告中，金蝶连续3年摘取中小企业资源管理应用软件市场占有率的桂冠，但它的“胃口”仍然大得很。

　　8月15日，金蝶宣布了全面进军电子商务服务市场的计划，而金蝶电子商务的第一步就是携手IBM推出企业SaaS服务。徐少春认为，全程电子商务战略是金蝶“ERP个性化计划”的延续，其主要服务对象正是中小企业——这或许也是未来金蝶爆发式增长的领域之一。

　　不过，在这个领域里，集中了太多的猎食者，而且个个都是好猎手——除了Oracle、SAP外，用友也组建了相关事业部开发SaaS产品，阿里巴巴亦联手微软高调切入，联想秘密筹建的在线实验室也剑指SaaS。谁将最终胜出，目前还是个未知数。

　　“跟国外的软件比，应该说我们在技术方面至少不会弱于国外软件。在业务模式方面，对中国本土企业的这种需求的理解，也不会弱于国外软件。”CTO田荣举显得信心十足，他对《英才》记者分析说，本土软件企业唯一输于外资巨头的，就是品牌方面。

　　在本土及海外市场，金蝶的“大手笔”也在过去10个月里接连不断。

　　6月4日，IBM、雷曼兄弟与金蝶联合宣布，IBM与雷曼兄弟投资约1.32亿港元购入金蝶国际约7.7%的股份。同时，IBM与金蝶国际将结成全球战略合作伙伴关系，帮助双方的客户提升在中国及全球市场中的竞争力，并帮助金蝶国际化。

　　9月4日，金蝶与在马来西亚交易所自动报价市场上市的YGL集团签署联营协议，联合成立金蝶东南亚软件集团，携手开拓管理软件(主要为金蝶K/3 ERP)产品和市场。

　　由此，何经华甚至将2007年定义为金蝶的“国际化元年”。在负责金蝶国际化业务的曾良看来，这样的定义是有道理的。“头几年我们把大量的精力放在香港市场，海外市场做了一些努力，但是没有特别大的正式的策略。”

　　金蝶国际化的首选地区之所以是东南亚，是因为金蝶需要选择一个与中国最相似的市场，只有这样，其产品才最有可能发力。而且在这里，SAP、ORACLE等巨头也并不出色，他们的产品远远超出当地的需求。“对于这里的用户来说，那些厂商的产品虽然买得起，却用不起。”熟悉东南亚市场的何经华评价说。

　　何经华与YGL集团总裁叶光前很熟悉。今年2月，他便找到叶光前，此后一路漫长而艰难的谈判，也由他亲自跟定。对金蝶来说，YGL无疑是一个非常好的合作伙伴。因为这个伙伴的本地化与市场覆盖度，使得金蝶在短短两个多月里便在东南亚市场积攒了20多家客户。

　　言及此，何经华得意之情溢于言表，“我希望有一天，我们在东南亚能拥有几百上千个客户，然后东南亚软件公司可以到伦敦去上市，在东南亚创造出中国软件的奇迹。”

　　资本国际化，一直是金蝶的亮点。徐少春显然想让金蝶的国际资本运作能在稳健之余有更积极的作为。最近，何经华的任务之一便是不断改善持有金蝶的基金结构，“只有更多的基金选这个股票，股价的预期才会越好，越稳定。”

　　当《英才》记者问及一度盛传的金蝶或将赴美上市的可能时，徐少春与何经华同样不置可否。“我们不排除任何可能性，今天如果能去纳斯达克上市，很好啊，能回归A股也不错。”何经华思考的是更为核心的问题，为什么要去纳斯达克？为什么要去欧洲？是为了筹集更多资金，还是为了公司更大的发展？在他看来，股票价值永远都围绕着一家公司最为基本的东西，那就是核心能力。“我经常连公司的股价是多少也不知道，只是偶尔查一下。我认为只要业务能力提升，比你天天看股价强多了。”

　　何经华的这番话与徐少春对于金蝶的期望有着异曲同工之妙，“每天都有诱惑，房地产、股票，如果我靠这个东西去赚钱，机会太多了。但是，没必要。每个人要认准自己应该做什么事情，要做正确的事情。”徐少春认为，金蝶最大的特色在于专注。

　　“从长远来看，我希望金蝶是非常健康的、非常有价值的一家公司，具体的衡量就是要做一个世界级的企业管理软件及电子商务公司。”这是徐少春的理想。

　　“未来”——这是徐少春角色转换之后思考最多的一个词。在浮躁的中国市场上看过太多“一夜暴富”的先例，还有太多“各领风骚两三年”的不计其数的公司，大浪淘沙，存者几何？变得更为沉稳的徐少春更加深刻地体会到企业战略、管理流程和制度、文化建设对一家公司的长存久立意味着什么。

　　反观金蝶的变革，他说，“一切才刚刚开始。”