Kaplan紧抓全球高等教育市场

　　十年从1.17亿美元成长至近17亿美元的秘密

　　胥会云 吴晓婧

　　作为华盛顿邮报公司非执行董事的沃伦·巴菲特相信：教育更值得出资一搏。因此在事关Kaplan发展壮大的重要收购行动上，“股神”总是投出赞成票

　　执掌华盛顿邮报公司以来，最让唐纳德·格雷厄姆庆幸的决定，或许就是在1994年的夏天任命一个名叫乔纳森·格雷尔的29岁年轻人，担任旗下教育公司Kaplan的CEO。

　　正是这个年轻人，把Kaplan从一家“鸡肋”般的子公司，转变成了华盛顿邮报公司旗下最赚钱的公司，以及母公司的收入增长引擎。

　　华盛顿邮报公司业绩报告显示，今年第一季度教育板块的收入为4.758亿美元，而报纸板块的收入为2.192亿美元。鉴于Kaplan业绩的持续飞速发展，《华尔街日报》甚至将华盛顿邮报公司描述为一个“发行了一份报纸的教育集团”。

　　临危受命的CEO

　　二战后不久，出生于布鲁克林一个东欧移民家庭的斯坦利·开普兰发现，学生通过考前练习，可以提高在标准化高考中的成绩，从而使美国教育发生了革命性变化。而这，也催生了一个专门向准备参加高考的美国学生提供培训的公司Kaplan。

　　在意识到教育所蕴含的巨大机会后，华盛顿邮报公司当时的总裁理查德·西蒙提议收购Kaplan公司。不过，唐纳德·格雷厄姆的母亲凯瑟琳·格雷厄姆，显得对这个提议并不太感兴趣，她在回忆录《个人历史》中写道：“我不管这事，但如果你认为有利可图，那就去做吧。”

　　1984年的这场价值4500万美元的收购，在遇到乔纳森·格雷尔之前，似乎是一场失败的收购。

　　1991年，26岁的乔纳森·格雷尔从华盛顿邮报公司旗下的《新闻周刊》市场总监职位上来到Kaplan，担任区域运作总监。“当时的情况的确很糟糕，我们有较大的亏损，营业收入最多在7000万美元左右。”

　　1994年7月，唐纳德任命29岁的乔纳森担任Kaplan的CEO。而当年6月离任的前CEO则感到，作为一个成熟的考试准备公司，Kaplan的成长空间是非常有限的。

　　“当时唐纳德已经下了决心，这是他给Kaplan的最后一个机会了。”乔纳森这样向《第一财经日报》描述他当时所面临的状况。而正是这最后一个机会，让Kaplan改写了华盛顿邮报公司的收益结构。

　　而对乔纳森来说，到Kaplan任职，同样不是一个轻松的决定。在一家以媒体为主要资源的公司里，《新闻周刊》显然比Kaplan更具有分量，而且当时前者的收益还远远超过后者。

　　“要离开的确是个比较艰难的选择，很多人质疑，为什么我要作这样一个奇怪的选择。”不过十几年后，乔纳森用良好的业绩给出了一份无懈可击的答卷。

　　1991年进入Kaplan之后，乔纳森开始了一系列的变革。包括招募新的管理人，对产品进行创新，改善产品组合和服务组合，运用新技术，给学生提供个性化的课程安排等。

　　对于当年的改革，乔纳森颇为自得的是选对了人才。“而且这些人以前从事的行业使你想不到他会转行从事我们这个行业。”

　　在《新闻周刊》的时候，一位名叫安德鲁·罗森的律师给乔纳森留下了很深的印象，于是他将其招揽为Kaplan高等教育公司的CEO。    

　　对于当时的安德鲁来说，这是职业生涯中风险较大的一个决策。“很多人认为我疯了，”安德鲁说，“我的亲人对于我的决定也很不高兴。”

　　但事实证明，乔纳森和安德鲁都成功了，高等教育目前已经占据了Kaplan收益的一半多。

　　不过1991～1997年这段时间，Kaplan的营业数字并没有取得很大的改善。1997年之后，Kaplan的业绩开始飞速上涨，从当年的1.17亿美元上升到了去年的将近17亿美元。

　　“现在一些媒体行业研究员评论华盛顿邮报公司的时候，说它更多是以教育为导向而不是以媒体为导向的公司，因为华盛顿邮报公司原来是个媒体企业，教育在整个营业收入中所占的比例是很小的，但是因为Kaplan的成功，它更多的是以教育为主要的收入来源。”提及此，乔纳森颇感自豪。

　　而乔纳森和他的团队，也得到了唐纳德和华盛顿邮报公司董事会的认可。当年为了留住人才，母公司给予那些高级经理以Kaplan的

股票期权。几年前，华盛顿邮报公司花费了1.38亿美元回购了掌握在乔纳森及其高级管理人手里的55%股权。

　　以并购实现业务领域扩张

　　在乔纳森任CEO之前，Kaplan的主要业务只是考前准备培训。如今，Kaplan已经进入高等教育和职业培训市场，乔纳森成功地将Kaplan转型成为一家提供终身学习服务的公司。

　　而实现这一点的秘诀，就是不断地进行战略投资和并购。上世纪90年代中期，Kaplan已做好了扩张的准备。第一个兼并的是经营少儿课外辅导中心的Score公司。当Kaplan刚刚收购的时候，Score有12个中心，现在则达到了161个。

　　但Kaplan最大胆的行动还是进军高等教育市场。2000年，Kaplan收购了向护士和软件工程师提供大学学位的

亚特兰大Quest教育集团，它有30个分校。此后，由Quest更名而来的Kaplan高等教育公司，成为Kaplan主要的收益来源。

　　此后，Kaplan又通过收购都柏林商学院以及新加坡亚太管理学院(APMI)拓展自己在高等教育领域的疆土。自2000年涉足高等教育领域以来，Kaplan拥有的学校数目已经是原来的一倍多。现在，Kaplan的高等教育拥有超过7.5万名学生，以及超过70所的校园和网上课程。

　　但乔纳森并不认为Kaplan的发展主要依靠并购。“我们当然有收购一些学校，但这些收购是为我们未来的成长作准备的，我们先采购好原料使得我们未来能够有好的发展。”乔纳森表示，Kaplan投入的资金在10亿美元左右。通过并购，Kaplan在全球的分支机构超过了600个，以及2.5万名员工和超过100万名学生。

　　“发展是在收购之后，收购只是一个手段而已，最终的发展还是通过收购之后的内部发展实现的。”乔纳森说。

　　在这一系列的收购中，乔纳森表示，所有的并购都需要得到唐纳德的同意，而唐纳德并不是一个保守者，他把媒体资产产生的收益不断地投入到教育板块。

　　这一点也缘于唐纳德在沃伦·巴菲特帮助下得出的结论：教育更值得出资一搏。投资人巴菲特是华盛顿邮报公司的非执行董事，其名下的伯克希尔·哈撒韦公司(Berkshire Hathway)拥有华盛顿邮报公司18%的公开发售股票。

　　而在大的收购案上，唐纳德表示，沃伦·巴菲特也是一个重要人物。2000年Kaplan以1.777亿美元收购Quest教育集团，乔纳森在这场收购战最激烈的时候，给唐纳德打了一个电话，唐纳德对这一报价表示同意。随后，唐纳德又和巴菲特通了电话，争取到董事会的认可，这项交易就这样成交了。

　　乔纳森坦言，由于之前Kaplan的记录并不好，所以要说服唐纳德把一部分企业自有资金剥离到Kaplan来是很困难的。“但后来媒体行业不怎么景气，而Kaplan发展得越来越好，我们说服唐纳德投入就比较容易了。可以说到目前为止华盛顿邮报公司的大部分资金我们使用都是非常方便的，拨给我们也是最多的。”

　　享受“不上市”的优势

　　从最初单纯的考试准备公司，到目前的终身教育公司，Kaplan不断进入自己从未接触过的领域，并不断实践着国际化战略。不断增长的收益，似乎也表明乔纳森这位年轻的领导者，在Kaplan的业务中从未有过失手。

　　“当然我犯过很多的错误，不过幸运的是我也作了一些很好的决策，而决策的积极效果抵消了错误决策产生的负面效应。”乔纳森称，公司的一个文化就是，为股东和雇员创造长期而非短期价值。

　　Kaplan的业绩和成长性虽然非常好，但它并不是一个单独的上市公司。乔纳森称，这是他所享受的一个巨大优势。

　　“上市公司会受到很大的盈利压力，比如华尔街研究员对于它们的报告怎么写，报纸上对它们怎么报道，这些每天都会对股价产生影响。因此它们的管理层绝对不能犯任何错误，但这种压力又会使他们更容易犯错误。”乔纳森解释。

　　“我们好像没有发生错误，只不过是因为人们不会像关注上市公司一样密切关注我们的错误而已。”而这一点，乔纳森称，使得Kaplan可以专注于长远的目标发展，学生成为最大的受益者。

　　很多人都会问乔纳森，Kaplan会不会单独上市。“我们比较喜欢当前的状况，虽然看起来比较奇怪，但我们不会单独去上市。”