探讨领导模式的大师

　　栏目主编：刘文瑞教授  主要撰稿人：闻华 武媛

　　管理少不了领导，领导又包括领导素质、领导行为、领导环境和绩效等多个方面。自从管理学诞生以来，有不少学者对此进行了不同角度的研究，仅仅就领导模式而言，见仁见智，各献所能，涌现出了一批有影响的管理学家。

　　其中较为出名的，有提出了领导行为模式连续分布场理论的坦南鲍姆和施密特，有设计出管理坐标体系(也称为管理方格)的布莱克和莫顿，有提出领导情景权变理论的菲德勒，有用更为复杂的变量关系建立领导规范模型的弗罗姆和耶顿，还有建立领导目标-途径理论的豪斯和米切尔等等。这些人的思想和理论，经过了几十年的实践检验，多数已经得到学术界的认可。

　　在管理学的教材上，他们都稳稳当当地占有了一席之地。诚然，他们都没有对管理学做出基本原理性的更新和体系上的再建，然而，他们在领导模式方面的研究却成就卓著。

　　从总体上看，这是一批沿着行为科学开辟的方向和道路不断深化管理学理论，并同管理实践紧密结合的大师。他们的共同特点是都创立了自己的领导模式。他们的名字，已经写入了管理学发展的史册。本期要评述的，是两种隐含着思想对立但又各有千秋的理论：领导模式连续分布场理论和管理坐标理论。

　　从独裁到民主的统一体：领导模式连续分布场理论

　　作者：李文风、闻华

　　从古到今，人们在领导问题上往往持有一种两极式的观念，非黑即白，非正即邪，比如，在国家体制上，有君主和民主之分；在指挥方式上，有强制和感召之别；在人物类型上，有雄才大略和昏庸残暴之异。人们脑海中的领导者形象，不是黑脸包公，就是笑面弥勒。即使认识到这种两极化思维存在着缺陷的智者，也没有想到过把二者统一到一个场域里。最早试图研究介于独裁和民主之间不同领导行为的联系，并用参量渐变的构思把它们统一到一个体系内的学者，就是罗伯特?坦南鲍姆和沃伦?施密特，他们取得了开创性的成功。在他们笔下，为从独裁到民主的领导方式画出了一幅“

光谱”，就好像光线通过棱镜折射展现出的分解格局一样。这一解析式的研究方法，成为后来研究领导问题的一个样板。阳光经棱镜分解后有鲜艳的七色，坦南鲍姆和施密特提出的领导模式连续分布场中也有七种具体化的领导方式。

　　罗伯特?坦南鲍姆(Robert Tannenbaum，1915-2003)毕业于芝加哥大学，长期在加利福尼亚大学工商管理学院任教授，主讲人力资源开发。他的研究领域，主要在领导理论、敏感性训练、组织发展研究等方面。沃伦?施密特(Warren H.Schmidt)是加州大学洛杉矶分校的高级讲师，他辗转多个学校，先后在华盛顿大学、密苏里大学、斯普林菲尔德学院、尤宁学院、南加州大学等校任教。施密特多才多艺，还曾写过电影剧本《做正确的事总是对的吗?》，并于1970年获得学院奖。

　　从1955年到1977年，施密特与坦南鲍姆在加州大学共事。他们两人对领导方式的分类和选择的问题进行共同研究，于1958年3-4月号《哈佛商业评论》上合作发表了《如何选择领导方式》一文，提出了“领导模式连续分布场”这一新概念(有人也称之为“独裁-民主序贯图”)。很快，这一成果就被管理学界所接受，成为研究企业及其他各种组织领导问题的经典之作。在管理学著作中，提到领导模式，就必定会提到他们二位。

　　经过15年的实践验证，他们的这篇文章获得了广泛好评，1973年，《如何选择领导方式》在《哈佛商业评论》5-6月号上重新发表，其重要性与影响程度可见一斑。在重新发表时，坦南鲍姆和施密特又根据时代的发展和认识的深化，对原理论进行了补充和修改，打破了原来理论模型的封闭性，加入了外界环境的变化影响因素和领导者与被领导者之间的互动因素，从而使他们的理论做到了“与时俱进”。 领导模式连续分布场理论的提出背景 　　

　　20世纪60年代前后，管理学的整个理论体系处于丛林状态，既相互补充又相互冲突，盘根错节。领导模式作为管理学理论的一个分支，也在不断萌发蔓延出新的枝叶，花色繁多。在坦南鲍姆和施密特之前，已经有大量的学者对领导活动进行过数不清的研究。影响比较广泛而且在现实中被人们选择接受的观点，主要有如下几种。

　　领导者是工作的“催化剂”而不是工作的承担者。组织中的具体工作总是由下级去完成的，作为从事具体工作的一线员工，他们对工作的目的最清楚，尤其是对工作中出现的问题最熟悉。长期的经验积累，使他们在采取实际行动时最有办法。同基层员工相比，领导人往往在信息的掌握程度和技术的熟练程度上都略逊一筹。所以，基层工作中的具体问题没有必要再请示领导人，让领导人熟悉情况之后再做决策。否则，就会造成时间上的浪费并导致解决问题的低效。这么说，并不是不要领导，而是强调领导的本质是对部下的想法和感觉做出恰当的反应，促进部下对工作的理解，提高部下的士气。

　　领导者是广泛听取意见的决策者。领导者的主要职责是决策，然而，领导者不是完人，由于经验、身份、专业知识、行为习惯等多种限制，一个人做出决定会有很大风险，往往会产生偏差。降低风险的必要措施就是征求意见，尤其是要多听持不同立场者的意见。用一句老话来说，就是兼听则明，偏信则暗。这对制定全面且明智的决策是很有必要的。但是必须明确的是，领导者要保留最后的拍板权，这是领导人的职责所在，要以此来证明并维护领导者的权威。

　　领导者必须取得部下信任。决策权属于领导人，而执行要靠部下。领导者在贯彻自己做出的决策时应该采用说服而非命令的方式，以排除执行障碍。因为只有下级理解并且信服的时候，才能够高效高质地执行决策。持这种观点的人，往往倾向于决策权的集中而主张执行权的下放，并强调权威的可接受性。他们把领导活动在很大程度上看做一种“推销”式的艺术。

　　领导者的责任就是进行决策，把决策权下放给别人是领导者的失职。现实中这种领导人相当常见，尤其是责任心比较强烈的，或者是从创业开始就事必躬亲的，往往会在潜意识里把决策权的下放当做失职或推卸责任。那些把企业融入自己的生活甚至生命的领导人更是如此。

　　领导者应以完成任务为重。从工作任务出发，人们会发现有许多事情对完成任务无益，大量的会议讨论和协商，多数不起实质性作用。领导人如果泡在这些劳而无功的事务中，则会一事无成。所以，不仅仅是决策，而且包括执行，都需要领导人发号施令，一锤定音。凡是在无谓的事务中患得患失不敢决断的领导人，都收不到好的效果。

　　凡此种种，每个观点都言之成理，自成一说，并且都有相应的理论支持与事实验证。但是，这些观点彼此之间又互相矛盾，新手会无所适从，老手则各取所需。主张民主者对独裁的领导风格大加斥责，而主张集权者又对掣肘制衡极为不满。在现实中，人们只好把“民主”或“独裁”归结为领导者的个人偏好，或者看做是性格和行为习惯所致。一旦要进行纵深思考，领导者往往会陷入困境。

　　从道理上，他们知道应该采取民主化的举措，使领导活动能够得到整个组织的支持和部下的配合，但是领导人的责任心和使命感，总会把他们放在居高临下的位置上，他们在内心深处会认为自己要比下面的员工站得更高，看得更远。否则还要领导做什么？所以，他们的行为会产生某种分裂迹象，一方面，他们下意识中要行使指挥权，把自己的观点传送给部下；另一方面，他们又要按照组织的运行规则和行为科学的理论指导有意识地引导部下参与决策。

　　这就很可能会陷入既不像“民主”又不像“独裁”的尴尬境地。领导人可能觉得他是真心实意向部下求教或征求意见，部下可能觉得领导人明明大权在握还偏要做出这种姿态几近虚伪。这一矛盾处理不好，会严重影响领导效果。

　　对此，坦南鲍姆与施密特认为，应当分析研究一系列领导模式，而不应只是限于独裁与民主两种绝对化的领导模式，研究选择领导模式时需要考虑哪些影响因素，同时还要考虑长远目标与当前需要如何平衡。他们的《如何选择领导模式》一文的副标题，就是“领导人在同部下打交道时应当是民主的还是专制的，或者在二者之间的什么地方”？ 领导模式连续分布场理论的基本内涵和关键问题

　　坦南鲍姆与施密特提出的“领导模式连续分布场”模型，基本思路是把“民主”和“独裁”作为领导行为的两个极端，然后把领导者运用职权的自由度同部下享有自主权的自由度看做是一个逐渐增强或减弱的谱带，这一谱带可分为七种行为模式，如下图。在1958年的文章中，他们用的是“上司”和“部下”这种词汇。到1973年修改补充时，他们认为，“上司”和“部下”带有依附性含义，不符合20世纪60年代以后由于民权运动冲击造成的组织变化，所以，“上司”和“部下”被全部改为“经理人员”和“非经理人员”。 　　

　　这七种领导行为模式依次如下。

　　独裁型。这种领导模式的全部决策权归上司，绝不允许部下直接参与决策。经营活动中，从发现问题到提出方案再到拍板定案，完全由领导人一手决定。领导人可以考虑部下的需求和情绪，但不许部下介入。决策实施中有可能采取强制措施。

　　推销型。这种领导模式的决策权依然在上司，部下同样不能参与。但同独裁型的差别在于决策的执行靠说服而不是靠强制。常见的领导者兜售决策的方式，是向部下尽可能说明执行该决策能够给部下带来什么样的好处。这种模式接近于国内说的“开明专制”。

　　报告型。这种领导模式同样是上级决策，但在表面上似乎要征求部下意见。一般来说，这种领导会召集会议或者座谈，号召员工提出问题，但领导人往往掌握问题的解释权，已经胸有定见，通过解释来说服员工接受决策。

　　咨询型。这种领导模式允许部下有限度地参与决策，但领导人占据决策的主导地位。标志是领导人掌握识别问题和提出方案的权力，当领导人征求部下意见时，他实际上已经有了初步决策预案。他会欢迎部下提出不同意见和建议，并在方案中尽可能吸收部下的思想成果，程度不同地采纳部下建议，由领导人最终拍板。

　　参与型。这种领导模式的决策权由领导人和部下分享，识别和提出问题的责任在领导人，然后同员工一道商议解决办法，提出方案。同咨询型的差别在于，部下这时可以提出不同方案，而不仅仅是供修改方案的不同意见。领导人在自己同部下会诊问题的过程中一道提出的多个方案中进行选择。最后定案的选择权仍然归领导人。

　　授权型。这种领导模式的决策权实质上已经转移到部下手中，领导人确定相关的问题边界和方法边界，指出决策的原则、先决条件和可接受限度。在决策术语中，就是由领导人确定决策目标和约束条件，具体方案交由部下自主决定。

　　自主型。这种领导模式的决策权彻底下移，领导人只提供决策的保障条件，对部下不加其他限制，而且要做出承诺，不管部下做出何种选择他都要保证实施。从界定问题到寻求方案，再到拍板，全部交给部下。这种模式在企业和政府中都很少见，但是科研机构和自愿者组织往往采取这种模式。领导人也可参与决策，但这种参与是同其他员工一样，以普通组织成员身份介入，而且要避免职权对决策的影响。

　　坦南鲍姆和施密特认为，这七种模式没有优劣之分，不同的模式适应不同的管理情景，并不能说趋向独裁型就不好，也不能说趋向民主型就永远适用。究竟选择哪种领导模式，需要根据相关因素来确定。但有一些关键问题必须明确，否则就会出现混乱。最常见而且也是最容易发生偏差的关键问题有以下四个。

　　领导者授权后能否规避责任？这一问题的答案十分明确，领导者向下授权，就意味着他必须承受由此而产生的各种风险。凡是授权给部下的领导人，都必须保留自己的责任。如果领导者授权的目的是为了使责任下移，这就不属于正常授权，而属于推卸责任。当然，接受授权的部下由此而产生了自己的执行责任，但这不意味着领导人可以免责。

　　授权后的领导人能否参与决策？这种情况不能一概而论，有时候领导者需要彻底放手，尽可能避免自己对部下决策的影响；有时候领导者则需要适度介入决策，以“普通一兵”的身份和姿态参与进去。究竟采取哪种态度，要以是否有利于做出恰当决策选择而转移。但不论哪种情况，领导的职权在授权后就不能继续用于决策，否则等于没有授权。

　　是否应当让部下了解领导者采用何种方式？这一问题也是非常清楚的，出色的领导者必须让部下完全明白他将采用什么样的领导方式。领导人可以有隐秘，但在领导方式上必须做到公开、坦率、透明。否则，势必造成管理中的混乱。

　　最常见的弊端是，领导人自己明明已经有了主张，但却希望以讨论或协商的形式让部下接受自己的主张，其目的不过是要把“领导人的想法”灌输给部下，使他们感觉到好像是“员工自己的想法”。领导人如果在所采取的方式上含含糊糊，部下很有可能把领导没有下放的权力误以为已经下放。不论发生哪种误解，都会造成领导和部下的关系损伤，有可能会引发不满及受骗感。甚至连领导者自己也会被自己蒙蔽，把“推销”当“授权”，把“说服”当“听取”，最终把“独裁”解释为“民主”。

　　能否用授权多少来判断领导人的“民主”程度？不可以。授权数量与民主程度无关，而授权的重要性和影响面同民主程度有关。具体事务处理的权力不论下放多少，都同民主不搭界。授予部下自主决定购买办公用品的权力，同授予部下采用何种管理数据库的权力，具有本质上的差别。所谓“大权独揽，小权分散”，只是把领导人从事务活动中解脱出来的一种方式，与民主风马牛不相及。 领导方式的选择

　　明确了领导模式之后，领导者需要从实际出发，考虑多方因素，选择最适宜的领导方式。影响领导人进行选择的，主要有三个因素，即领导者自身因素、部下因素、环境因素。实际上，在这里坦南鲍姆和施密特已经充分考虑了领导方式的权变性与综合性。 　　

　　领导者自身因素　　

　　在领导者自身因素方面，领导方式的选择取决于以下四个变量。

　　(1)领导人的价值观。每个领导者都有自己的价值观，而且这种价值观具有相对稳定性，从而决定了他们在选择中的份量侧重和优先程度。对于把员工自身发展放在首位的领导人来说，很有可能偏向于员工的自主和独立，选择中往往会向“民主”一方倾斜；而对于把经营业绩放在首位的领导人来说，很有可能偏向于组织效率和公司利润，选择中往往会向“专制”一方倾斜。

　　(2)领导人对部下的信任程度。领导者选择何种领导方式，还要看他对部下的信任程度高低。不同的领导者，对部下的信任差别极大。领导者也不会对所有的人都报以高度信任。这种信任来自于他对下属的能力评价，同时也是来自于共事期间的经验积累。根据通常情况来看，经理们总是更相信自己。有一种很有意思的现象，多数经理往往对自己的能力评价偏高而对部下的能力评价偏低。信任程度不同，也就决定了经理们下放权力的程度不同。

　　(3)领导人的性格和行为偏好。由于行为习惯的不同，同时也由于性格因素的差异，有的领导者可能倾向于强势与专断，而有的领导者可能倾向于平易与分权。

　　(4)领导人的安全感需要。在不确定的环境中，领导人的安全感会影响到权力配置。下放权力，减少领导人对决策的控制，势必导致可预见性和稳定性的下降，组织运行清晰程度的减弱，模糊程度的增加。领导者有没有能力应对随时可能出现的各种非预见性问题，无疑是对他的信心与能力的考验。如果领导者不太能容忍前景的模糊性，那他可能更倾向于选择保持自己的决策权和控制权的方式。

　　需要注意的是，影响领导方式的因素，除了现任领导者以外，还有前任领导者的遗留影响，这构成了领导人做出选择的前提之一。铁打的营盘流水的兵，任何组织都有领导人的更替问题。在这里，以最极端的两种领导模式即“专断”与“民主”为例，可以看出前任领导者与本届领导者之间的传承和变革关系。

　　在本届领导者上任之前，上届领导者肯定已经与部下在工作磨合中形成了一种较为稳定的领导方式。有可能是领导强势，下属妥协，表现出一定的专断倾向；也有可能是领导自觉减少势差，下放权力，下属自主，表现出一定的民主倾向。这时，继任领导者上任以后，不可能完全按照自己的偏好与价值判断来选择，或多或少要受到前任的影响。是应该全盘继承以前的领导方式？还是采取变革措施完全改变以前的领导方式？或在二者之间折中？最终选择的可能既不是原来的领导方式，也不是自己所习惯的方式。这个时候的最后选择，就多了一个权衡和妥协的层面，也就显得更为复杂。

　　通常情况下，在对前任领导方式的继承、变革或折中中间究竟选择什么，要根据组织的实际态势。假如上届领导者是专断的，而这种专断又不能得到员工发自内心的支持，或者说员工有参与决策的渴望，但是，由于上届领导者过于强势，导致员工最后妥协，并且始终只是单方面被动接受领导者的决策。

　　长期下去，员工虽然还有参与的愿望，但是已经养成了惟命是从的习惯。这种情况下，新任领导者如果选择变革，由专断走向民主，会得到员工的支持。但是，以往的行为习惯已经潜移默化到组织行为之中，甚至变成集体无意识行为。这时的员工渴望自主，但其行为习惯却依然惯于专断。他会把这种变革看做是权力易位而不是行为变革，这时的员工往往可能会不自觉地采用前任领导下形成的习惯做法，不是把自主选择变成强制他人接受自己的观点，就是逆来顺受而不能恰当行使自主权力。

　　而新任领导者如果选择继承，则会遭到员工的抵制，无法推动组织的发展，但却能求得一定程度的稳定。这种两难选择，是对领导人的一种考验，而且需要领导人在变革过程中具有承受变革带来的动荡的心理准备。发展中国家在由专制向民主的转型中，往往会经过一段动荡期，就是明证。 　

    下属因素

　　领导模式选择的意义在于确定领导者与下级之间应以何种方式来制定并贯彻决策，所以，选择领导方式，下属因素具有很大的影响。一般来说，下属对领导方式会有所“期待”，即对领导人“应当”如何做有一种思想上的预设。如果领导人实际采用的方式同下属心目中的预设不合，他们就会失望甚至抵触。如果领导者能达到他们心目中的期望值，就会对下属形成一种激励，从而使下属更有效地工作。

　　坦南鲍姆和施密特认为，领导者允许下属有较大的自主权和自由度是有条件的。这些条件包括以下方面。

　　(1)下属有独立性方面的主体需求。有的下属愿意接受上级指挥，有的下属对受制于人强烈反感。

　　(2)下属乐意承担责任。有的下属渴望以承担责任来证明自己的能力，有的下属总想逃避责任，还会把责任下移看做是领导人推卸责任。

　　(3)下属希望保持较大的行动自由范围。有的下属喜欢上级只进行原则性的安排，有的下属则希望上级能发出明确具体的指示。

　　(4)下属对工作任务本身有兴趣。只有对工作感兴趣，授权才有好的效果；如果把工作看做苦役，授权无疑等于灾难。

　　(5)下属理解并完全接受组织目标。如果不理解组织目标，授权会产生行为偏移；虽然理解但不接受或抵制组织目标，授权就会助长下属行为中的离心力。

　　(6)下属具备解决问题的足够经验和技术知识。否则就会“有心无力”。

　　(7)下属习惯于参与式行为。如果下属在独断专行的领导人手下长期工作，让其参与决策很可能会使其手足无措，举止失当；如果下属过去有长期的自主选择习惯，置于大权独揽的领导人之下很可能会使其郁闷失望，牢骚满腹。

　　这些条件中，最重要的是下属对组织目标的认同程度。如果这些条件都不具备，或者程度极低，上司也许就不得不更多地运用职权指挥下属，甚至产生“无奈的独裁”。一般来说，这些条件都具备或都不具备的极端情况是很少见的，多数时候是处在两个极端之间的某一点上，在下属独立性由低到高的不同状态下,领导者要充分考虑下属的群体特性,采用与其相适应的领导方式，或报告型(也称指示型)，或咨询型(也称支持型)，或参与型，或授权型(也称成就导向型)。

　　值得注意的是，领导者与员工之间的互信程度，对领导方式的选择和实施具有重要的积极影响。如果互信程度高，那么，首长集权就不会招致“独裁”的指责，放权也不会被员工看做领导人推卸责任。反之，互信程度低，首长单独决策会招致部下非议，让员工自主决策则会使部下感到领导人无能。 　

    环境因素

　　在1958年的文章中，坦南鲍姆和施密特论证的环境因素主要涉及组织内部。包括以下方面。

　　(1)组织的类型和性质。不同的组织会有不同的行为模式，有不同的价值准则和传统，军队式组织和自愿者组织就差异极大，生产车间和研究团队明显需要不同方式的领导。有些组织需要其领导者果断有力，而有些组织可能更需要其领导者平易近人。同样是企业，有的具有重视绩效的传统，有的更看重人际关系。这些都会影响领导方式的选择。

　　(2)群体状况。组织成员作为一个群体，在领导者向下交付一项任务之前，必须要考虑这个群体的结构是否合理，成员的兴趣和背景是否类似，群体成员对他们所组成的这个群体的能力是否有足够的信心，群体的内聚力和群体之间互相接受和容纳的程度等等。这些因素有助于员工有效协调完成任务，可以使群体工作变得更容易并更有效率。尤其是群体长期磨合形成的不成文规则，更是直接影响选择的重要因素。

　　(3)工作任务。工作任务或问题本身的性质，也会影响到领导方式的选择。如果问题本身极为复杂，需要较深厚的专业知识才能解决，领导者就会倾向于选择一种参与性更强的方式，以集思广益。但是还有一种情况，由于问题本身过于复杂，领导者把问题向下级交待清楚就会花费许多精力，而且就算交代清楚，下属也不一定能够解决，这时候领导者可能更倾向于由自己经过深思熟虑进行决策。

　　(4)时间压力。领导者最常见的问题是缺乏足够的时间。在紧迫性压倒了重要性的决策中，由于时间不允许，情况太紧急，不允许授权和参与的过程，这时往往需要的是领导者的当机立断。

　　随着20世纪60年代的民权运动，各种组织出现了扁平化趋势，公众要求介入或影响组织决策的呼声越来越高。针对这一变化，坦南鲍姆和施密特在20世纪70年代对影响领导方式选择的组织因素进行了必要的补充和调整。

　　20世纪50年代他们主要考虑组织内部因素和静态因素，这时他们开始强调外部环境因素和动态因素。他们提出，在分析要素不变的情况下，有必要加入组织外部的各种力量，以及组织与社会环境的相互影响和动态变化，进而把过去的上司与下属关系放在更为平等的“经理人员”与“非经理人员”的关系下考虑，两者都可以发挥主导作用，以此来确定双方各自应享有多大的自由度。他们甚至预言：有可能出现这样的新型组织，即一个群体可以在没有经理人员的条件下正常运转,由群体承担管理责任。

　　在领导方式的选择上，短期和长期的考虑思路是有差别的。在短期内，领导人很难对影响选择的条件做出根本性改变，所以选择带有很大的被动性。而从长期看，领导人可以通过各种手段改变相应因素，所以选择带有很大的主动性。这对领导人定位自己在领导模式连续分布场中的位置有着重要影响。一般来说，短期定位，主要考虑影响选择的限制性因素；而长期定位，则主要考虑实现组织目标和愿景所需要改变的因素。

　　从整体上看，领导模式的连续分布场理论，是对传统研究领导模式的两极对立思维的革命性突破，这一突破抛弃了不讲限制条件的所谓优劣分析。这一理论的内核，是建立在上下级关系的和谐配合基础上。

　　坦南鲍姆和施密特坚信，不管有什么样的经理，不管有什么样的员工，不管有什么样的环境，在特定的条件和时空范围内，总会存在最有效、最适合的领导方式。真正的难题，是领导人如何做出选择？选择的依据是什么？这种选择，必须建立在对各种影响因素整合协调的基础上。他们的理论，对后续研究形成了重大影响。菲德勒的权变模型，就明显继承并发挥了连续分布场理论。

　　领导活动的坐标系：管理方格理论

　　管理方格理论来源于领导方式双因素理论。1945年，俄亥俄州立大学工商研究所的斯托格第尔(Ralph M. Stogdill)和沙特尔(Carroll L. Shartle)两人主持了这一研究。他们把领导行为归纳为“关心人员”(体谅)和“关心工作”(结构)两个方面，每个方面又分为高与低两个区域，并由此设计出了著名的“领导行为”四分图(即高体谅高结构、高体谅低结构，低体谅高结构、低体谅低结构四个象限)。在这一基础上，布莱克和莫顿于1964年合著了《管理方格》(The Managerial Grid)一书，提出了研究领导方式及其有效性的管理方格理论。这本书出版后得到学界的广泛重视和业界的高度欢迎，十多年时间，在美国就销出近百万册。1978年，他们把这本书修订再版，更名为《新管理方格》。

　　罗伯特?布莱克(Robert R. Blake，1918-2004)和简?莫顿(Jane S. Mouton)都是得克萨斯大学的教授。布莱克生于马萨诸塞州的布鲁克林，于1941年在弗吉尼亚大学获得心理学硕士学位，1947年在得克萨斯大学获得心理学博士学位，毕业后留在得克萨斯任教，从事心理学和行为科学研究。

　　莫顿于1957年在得克萨斯大学获得心理学博士学位，毕业不久即在该校任副教授，从事组织与管理领域的行为科学应用研究。 管理方格理论的基本模式 布莱克和莫顿认为，领导行为的有效性应该体现在对工作的关心和对人的关心程度上。对工作关心的领导方式和对人关心的领导方式的不同程度结合，能够形成多种类型的领导方式。这里所说的“对工作的关心”指领导者对组织中各类事项所抱的一种态度。这种态度驱使着领导人为了完成目标而明确相应标准，对组织中的团队和员工进行指导，要求下级执行相关决策，关心任务的完成情况。

　　这种关心不仅仅指对物质产品的关心，还包括对决策质量、销售质量、工作效率、成果的创造性等方面的关心。“对人的关心”指领导者对员工自身需求和发展所抱的一种态度。这里的“人”特指组织中所有的人，包括工厂、政府、学校、医院甚至家庭等组织的成员。这种态度驱使着领导者关注员工的方方面面，包括对人际友谊、个人在工作中的目标实现、个人的自尊、报酬的公平与否、员工对工作环境的感受，对人际关系的满意程度等。

　　任何一个管理者的领导行为都会涉及这两个关心维度的方向和关心程度的高低。有的领导人偏于关心工作，有的领导人偏于关心人员，有的则能够兼顾二者。在关心程度上，由低到高也有相应的差别，可分为九个档次。从这一构思出发，他们建立了一个坐标体系，作为研究领导行为的基准。 　　

　　布莱克和莫顿的管理坐标图，横坐标表示“对工作的关心”，纵坐标表示“对人员的关心”。按照关心程度高低各分为9个档次，1为最低，9为最高，纵横交错，总共构成81个方格。其中有5个方格具有管理学上的典型意义，即贫乏型管理(1，1)，权威型管理(9，1)，乡村俱乐部型管理(1，9)，中庸型管理(5，5)，团队型管理(9，9)。布莱克和莫顿针对这五种典型模式，归纳总结了相应的定位特征和评价指标。人们可以根据领导者对工作的关心程度和对人员的关心程度不同，在图上找出自己所处的(或接近的)坐标位置，进而找出相应的改进策略。 五种管理类型解析

　　贫乏型管理(1，1)。这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式。这种方式的领导者并不是组织的叛逆，恰恰相反，他们对组织有高度的依恋，而仅仅是缺乏热情和上进心而已。他们是理性的而不是糊涂的，其行为总是试图以最小的付出来保住自己的职位。他们往往具有“熬”出来的资历优势。国内的书籍在介绍这一类型时，经常出现一些误导性的解释，如把贫乏型管理者理解为能力低下者，这是有偏差的。

　　管理水平低下不等于领导人的能力低下，不努力工作不等于不依赖组织。有时情况恰恰相反，领导人能力很高却管理效果不好，越是混日子的职员对组织的依附性越强。在中国，判断是否为贫乏型管理，有一个简易标准，凡是那种把“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”挂在嘴边的领导者，恰恰是布莱克和莫顿强调的贫乏型管理者的写照。

　　贫乏型管理者会用漠不关心的态度，最小的努力去完成必要的工作并维持人际关系。他们所求不多，但付出更少。他们只是按符合规定的标准去做事，且认为多一事不如少一事。用八个字形容最合适——“无精打采，放任自流”。他们的心理是要抓住现状，而不是抓住未来。他们为自己辩解的理由往往是：“现代化的激烈竞争会导致人性丧失”、“公司追逐利润是钱迷心窍”、“不遗余力向上爬肯定会不择手段不讲道德”等等，其实不过是给自己无所作为寻找一个借口，实现心理平衡。

　　这种领导人，往往会以授权的名义把工作交给部属。与其说是授权，不如说是弃权。他们的理由是，工作要靠部下，一线工作者比领导者更清楚问题所在和关键环节，上级不宜对工作目标和进度加以硬性规定，传递信息要尽可能准确(实际是上转下达的传声筒而已)，人员安排上给谁都行，上面说什么就是什么，下面做什么就是什么。决策靠上级，干活靠下级，舒适靠自己。

　　凡是那种遇事就声明“我不对这事负责，我只是在这儿工作”的人，就是这种类型领导者的口头禅。他们多数希望避免使自己处于被关注、被议论的地位。当组织内爆发冲突时往往会保持中立，摆出与世无争的姿态，不会激起别人对他的过分不满。只有在涉及自身利益时，他们才会紧紧盯着。

　　可以说，是对自身利益“与世无争”，还是对事业发展“与世无争”，是对领导责任“难得糊涂”，还是对组织使命“难得糊涂”，是判断贫乏型管理与其他类型管理的分水岭。这种领导者，在组织发展史上不会留下自己的业绩，组织的记忆中也没有他们的空间。

　　从身心健康角度看，一个人从某种积极状态突然转向放弃努力的消极状态，有可能导致健康急剧恶化甚至猝死。这种类型的管理者容易感染肺结核，有些癌症似乎也与这种丧失信心的心态有关。

　　权威型管理(9，1)。这是一种“一心扑在工作上”的管理方式。这种领导人可能表现出对工作非常关心，但忽略对人的关心。他们往往强调工作环境对工作效率的影响，而不大重视人的因素对工作效率的影响。这种方式的领导者往往有极强的控制欲，希望可以有效地控制部属。

　　从个性上看，这种领导者通常具有坚强的信念，不易屈服，并且有信心做好管理工作。所以他会主动选定工作方向，命令下属去服从。若有人不服从便会被他认为是工作中的障碍。当遭遇失败时，他会以暴怒来发泄。当组织中发生冲突时，他会以压制的态度来对待。

　　权威型管理者在潜意识里惧怕失败，他们总要显示出自己的强大和优势，所以，一旦遇到挫折，他们往往会把失败的原因归于别人，不能反求诸己。因为承认自己失误，就等于否定自己的能力。同样，他们常常不大听得进去别人的忠告，尽管在内心里也有可能觉得别人的意见有道理，但接受别人的意见似乎就会显得自己没有能力或者失去独立性。这种人遭到失败的典型特征是发怒。

　　如果有人说：“他是一个容易被激怒的人”，那么，八九不离十他就属于权威型管理者。他们往往在外表上喜欢充当硬汉，缺乏实力时则采取虚张声势的策略。

　　权威型管理者往往对等级制度极为重视，他们习以为常的是“命令-服从”关系。在对下级的指示中，他们会尽可能把工作内容细节、时间地点、方法技术都交待清楚。而且在部属工作时总是频繁地检查，流露出几分不放心。

　　当然，这中间会夹杂着一点父辈对子女的真诚。他们的信条是“家有千口，主事一人”。在他们眼里，为了搞好工作肯定要得罪人，领导者不可能讨好每一个下级，优胜劣汰是十分合理的。他们喜欢出成绩的部下。

　　如果要推行目标管理，他们会抛弃员工自主性的内核，而把目标管理变成限额管理。在听取部下汇报时，他们往往以怀疑的甚至是挑剔的眼光打量部下，毫不客气地打断他们的发言，要求用翔实具体的数据说话。他们的提问往往是进攻性的，而倾听往往是防御性的。在工作中，他们不浪费自己的时间也不浪费部下的时间。这种人容易固执己见。他们的口头禅是“决不”、“必须”、“应该”。有时候，即使在开玩笑时也能显示出争强好胜。

　　比如说：“打个赌，如果我错了赔你多少？你先把你的赌本放下！”对待出错的下级，他们就像猫扑向耗子。有意思的是，这种人一般语速较快，声音较大，绝少慢条斯理。运用位置和权力上的强势压服下属是他们的拿手好戏。

　　在权威型管理的支配下，部下要么形成服从的习惯，要么采取对抗的措施。常见的对抗反应，就是部下的积极性受到打击，撤退到贫乏型管理的领域，表现出中立和冷淡，甚至麻木不仁。而这时的权威型管理者，看到下属果如自己所料，还会对自己预料准确而沾沾自喜。他真诚地认为，对懒惰和麻木的部下就应该来点强硬手段，却不知道很可能是他的强硬手段引发了部下的懒惰和麻木。

　　有人认为，正是权威型管理，制造了依赖、归顺和服从，压抑甚至扼杀了部下的自主性和创造性，而反过来又促使领导人进一步采取权威型管理方式。在工业化社会里，权威型管理是十分常见的，组织中的厌倦、疏远、冷漠以及效率下降，往往是这种管理类型的长期反应。

　　从身心健康角度看，权威型管理者往往处于高度紧张状态。正常情况下，人总有一定的健康的紧张，但权威型领导人的紧张则达到了病态。他们的惟一消遣，可能是竞争型的网球或高尔夫。对于他们来说，这只不过是工作中竞争的扩展而已。即使有病，他们也往往不愿承认。

　　如果遇到挫折和失败，他们拼争到最后，如果不能扭转局势，容易走向疲劳和消沉，而这种疲劳和消沉带来的是仇恨，不是仇恨别人破坏了自己的事业，就是仇恨自己本身的无能和不够强大。这种人的心理发展到极端，就会产生虐待狂行为。轻微些的，则会萌生不信任和猜忌心理。据医学研究，这种人具有偏头痛和心脏病的高发率。

　　乡村俱乐部型管理(1，9)。这是一种追求下级拥戴和同情的管理方式。这种领导人对人非常关心，十分重视自己与下属、上司和同僚的关系，但忽视工作的状况。这类领导者往往认为下属的态度和情感是自己进行管理工作的支撑，如果得到下属发自内心的支持，他就是安全的。因此，他会主动去关心下级的需求是否满足，避免将自己的意志强加于人，致力于搞好上下级关系，创造一个友好的温暖的气氛。

　　乡村俱乐部型管理的本质，是领导人担心遭到抵制。恐惧使他们尽可能对别人表现出默许和顺从。他期望得到他人的感情和认可，却又害怕失去拥戴。直观地看，这种领导人是用“讨好”的方式来增强他人的认可。他们的信念是只要我对别人好，别人就不会伤害我。

　　用中国话来说，就是以“多栽花，少栽刺”为宗旨。冠冕堂皇的理由，是领导者应当维持组织中的融洽气氛并保持高昂的士气，做到人人心情舒畅。他们外表上是笑面弥勒，而内心却充满焦虑。在表象上，他们能够给部属尽可能的支持和帮助，而在实质上，他们把部属看做自己的最重要财富，其目的是要换取部下投桃报李式的追随。所以，这种组织会形成懒散、自由、类似于中国乡村“老碗会”式的氛围。“乡村俱乐部”的名称即由此而来。

　　这种领导者在下达指令时，往往会采取委婉并鼓励部下的方式，笑容可掬。“我相信你能把这件事干好，我只是给大家跑腿服务。”他们常常对部下标榜：“有事没事都欢迎大家来我这里坐坐，我的门永远是敞开的。”在他们眼里，控制就意味着不信任，心里总是盘算着如何对“众口难调”的部下熬出一锅人人都感到美味的好汤。他们会有意无意地强调“我们是一个融洽的大家庭”，而且还会对员工的家人、亲属表达出足够的关怀。

　　如果这种领导人主持会议，那么，他会等人到齐了再宣布会议开始，哪怕有人迟迟不来，他也有耐心等下去。这意味着会议的主题已经由工作变成了社交。正因为如此，他们更重视会前的私下沟通和协商。有意思的是，权威型管理者开会总是最先讲话，而乡村俱乐部型管理者开会总是最后发言。这种领导人最担心组织内部发生冲突。所以，他们常常力图制造出组织内的愉快气氛来，不断的闲谈就是增进友谊的有效方式之一。他们特别注意“礼让三先”，总是让别人走在前面。在他们口里，很难听到“你错了”、“我不同意”等否定性词汇。

　　一旦有不同意见，他们一般会保持沉默；必须表态的情况下，他们会模棱两可；实在不能中立时，则会把要否定的意见用“但是”予以适度肯定。当工作业绩下降或出现明显问题时，他们会向大伙儿道歉并表示承担责任，但同时又会强调“下不为例”。即使是真心想解决问题，也会设法掩饰产生问题的原因，大事化小，追求皆大欢喜的效果。

　　如果说，有些权威型领导人靠“骂”，那么，有些乡村俱乐部领导人则靠“骗”。他们对面带难色的部属，往往不是用纪律威胁，而是许诺给他一个自己也把握不大的未来好处。所以，他们不轻易说“不”，但却常常“遗忘”。对于这种领导人，部下可能先是惬意，继而失望，最后则发展为蔑视，有雄心的人会选择离开。在无需努力竞争就能获得高额利润的企业，或者是缺乏竞争压力的垄断性组织，都容易滋生出这种管理方式。

　　从身心健康角度看，乡村俱乐部型管理者有着向受虐狂发展的潜在趋势，也有可能形成多疑症。还有些专家认为，支气管哮喘和功能性结肠炎(尤其是过敏性结肠炎)、高血压、糖尿病等病症都同这种管理类型有着或多或少的关系。在性格表现上，这类管理者从来不吝啬表扬甚至吹捧，但尽可能避免批评，而且对受到排斥比较敏感(布莱克和莫顿称其为“长脚趾”，意为总担心别人踩了自己的脚)。对上面，则往往唯唯诺诺。

　　中庸型管理(5，5)。这是一种介于“铁面包公”(9，1)式和“笑面弥勒”(1，9)式之间的管理方式，不走极端。这种领导人对工作的关心和对人的关心兼顾，尤其重视群体归属和组织人格。他们很重视同僚和员工对自己的评价，力求在群体中稍有优势。所以，他们往往健谈，喜欢交友，善于应酬，不失风趣，仪态得体。他们的适应性很强，流行的意见就是他的意见，别人抵制东西他也抵制，大家的看法等于他的看法，始终能够与多数人保持一致。但他们还是努力的，如果得到别人好的评价，会使他们感到发自内心的喜悦。他们的信念是，只要能站在大众一边而且比较出色，就是一个地位牢靠的经理。所以，他们的管理风格是组织化的，很少形成鲜明的个人特色。

　　中庸型管理者往往采取“应答式”策略，力图与大家保持一致，办事有度，处理适中，不标新立异。所以，他的工作往往不是开拓式的，而是修修补补式的。这种领导的实质，是突出“权宜”二字。他们在领导方法上，不太赞成命令式，也不大喜欢放任自流式，而是以激励和沟通为主。

　　在制定计划时，他们重视部下的想法和意见，尽可能做到实施阻力最小。在布置工作时，他们常用说服甚至恳求的方法，对部下以鼓励为主，也乐意给部下以力所能及的支持和帮助。人事安排上，注重能够配合的程度，技术能力反倒在其次。在他们眼里，多数人都是通情达理的，偶尔有怪话和牢骚也很正常。

　　这种领导一般不会着眼于最大产量，而是把定额控制在人们乐于接受同时又要适度努力的界限内。“讲求实际”、“权衡”、“不仅……而且……”是他们的口头禅。他们不是寻求最佳，而是寻求妥协。在沟通中，他们更乐意采用非正式的和轻松的方式。在他们看来，领导活动不过是催化剂和促进剂。所以，他们在表扬部下时不忘记还要附带提出更好的希望，而在批评部下时则特别要强调还有哪些是可取之处。

　　一旦有什么疑难或冲突，这种领导人往往求助于传统和惯例，所以他们非常重视组织中长期形成的不成文规则，要尽可能回避和减少管理中的不确定性。如果拿不准，往往采用民意测验或者市场调查作为依据，看重多数人的反应，信奉“法不治众”。

　　为了减少不确定性，他们有广泛采用非正式系统的偏好。他们与部下的关系通常比较融洽，而部下也不知不觉中会受到感染。部下在工作中的第一反应，往往不是问“怎样做最好”，而是考虑“我的头儿希望我怎样做”。创新力会大大削弱，谁要打破常规，则会承受被视为异端的风险。如果在工作中受挫，有可能滑向贫乏型管理。

　　从身心健康角度看，中庸型管理者往往具有程度不同的自卑感。在心理上，有可能产生“我是谁”的困扰，因为他们缺乏个人独立的信念和价值标准。这种人容易患消化道溃疡，所以有人把胃和十二指肠溃疡戏称为“实务工作者的职业病”。在性格表现上，他们往往圆滑灵巧，讨人喜欢，最起码不会轻易招人反感。所以，布莱克和莫顿把这种人称为“竞技场油子”。

　　团队型管理(9，9)。这是一种个人与组织、工作与情感达到高度和谐的管理方式。领导人不但对工作和人员都予以高度关心，而且还会把二者融为一体，他们的才智和热心兼备，能够推动自愿合作、自主创新、组织开放和责任分担。他们寻求组织发展与个人成长的吻合，追求做出重大贡献的喜悦和兴奋。他们也有可能在复杂问题面前受挫，从而出现短期的心神不宁甚至沮丧，但他们不会气馁，而是相信采取慎重态度、通过献身精神和进行多种探索，能够解决真正的棘手问题，走向成功。

　　团队型管理的本质是建立个人发展与组织成长之间的内在联系，个人通过组织目标凝聚为团队，组织在个人自我实现中获得成就。这种类型的领导人，会把自己的精力集中于决策上，计划的制定要同利害相关者一起完成，组织构架能做到责任明确、程序清晰、规则完善。对部下，富有前瞻性的指导和真诚的帮助同步进行，组织的目标控制和员工的自我控制互为补充。在人事配置上，把工作要求和员工能力开发结合起来。总之，这种管理，是要在员工参与中实现对组织目标的理解、赞同和支持，从而实现真正的协作(这需要把协作与妥协折中加以明确区别)。按照布莱克和莫顿的观点，只有这种团队型管理，才能真正推行目标管理。

　　即使在团队型管理中，也不可能没有冲突。但在这种管理方式下，冲突是可以预防和解决的，而且有可能成为创新的契机。预防冲突的手段，首先是开诚布公、以信任为基础的自由沟通。领导人善于采用双向沟通方式，比如说，对有不同看法的员工提出：“我们能不能协商一下，我不能保证会赞同你的意见，但却对你的意见很感兴趣。”这种双向沟通，可以大大降低信息误解的几率。团队的管理，能够通过讲清道理，寻求事实，推演逻辑，鼓励人们思考、分析和评价相关问题。

　　在发生对立意见甚至发生对抗时，领导者可以通过这种方式来探究分歧产生的动机、理由和原因。所以，这种方式很少发生愤怒、恐惧和敌意。部属能够在这样的管理下产生骨干精神，勇于承担责任。当然，有时也会出现对领导者要求过高的不理解，对过于激烈的创新认为不切实际，但这都属于可解决的问题。

　　要从其他管理方式转变为团队型管理，有五个必不可少的要素。①团队成员要掌握管理方格理论，能够准确辨认不同的管理方式；②团队在价值观上能够取得一致，对管理的好坏可以形成公认的评价标准；③团队所有成员都要克服自欺心理，这一点最重要，因为许多人认同团队式管理，但他们自己总会把不属于团队管理的行为解释为团队式管理，这种自以为正确的防卫式心态会严重妨碍管理方式的改进；④能够准确判断自己的管理方式与真正的团队管理还有多大差距以及是什么差距；⑤能够得到同事、领导人的外在支持。具备了这些因素，就可以有效地实施管理方式转型。

　　从身心健康角度看，团队式管理能够促成良好的健康水平，包括体质上的健康和精神上的乐观向上，甚至真诚得有点“傻”。马斯洛所说的自我实现的人就是如此。他们富于爱心，对别人能够予以高度信任，心地坦荡，行为磊落，举止自然，所以也很有可能轻信和上当，但他们很少有内心焦虑，即使产生焦虑也能很快释放或化解。在性格表现上，布莱克和莫顿把这种类型的管理者称为“稳健的实心人”。他们具有坚韧的意志和坚定的信念，可以用两个短语来形容，一是讲原则，二是死心眼。 现实中的管理类型

　　管理方格理论提供了一个解析管理行为的理论框架，现实中的管理活动不完全是上述五种类型的纯粹形态，而是这五种类型的混合体。我们可以运用管理方格理论的不同组合方式，来认知现实中的管理类型。常见的管理类型组合有以下几种。

　　家长作风。家长作风是权威型管理同乡村俱乐部型管理的第一种组合，既具有(9，1)型的强制，又具有(1，9)型的体谅。这种领导人会把他麾下的组织当做一个大家庭，对部属兼具“严父”和“慈母”两种身份。比如，他可以毫不留情地训斥某个工人，但当这个工人下班时，他又会递上一支烟，对他表示出真诚的关心。他常常鼓励部下要负起责任，但又不会真正放权。

　　比如，他会对副手说：“你就不能胆子大一点？这样下去怎能成就大事？”但副手一旦自作主张违反了他的意图，则会遭到他毫不留情的批评。“叫你胆大也要看是什么事，这么重要的事你怎能自作主张？”正是这两种风格的组合，会使部属陷入不确定性的泥沼，部属只能私下揣摩，把握不准就只好请示汇报。而这种请示又可能招致胆小怕事的训斥。

　　部属在这种情况下，就会逐渐形成唯唯诺诺的习惯，还有可能退缩到不求有功、但求无过的贫乏型管理。凡是抱怨部下缺乏主动性和积极性的领导人，都有必要从自己身上找找原因。从历史上看，仁慈开明的君主，坚韧而又执著的传教士，都能反映出这种管理风格。

　　家长式管理下，领导人会根据自己对部下的满意程度，对部下给予家长式的关怀。包括优厚的工资、令人羡慕的福利、廉价的住房等等。但是，这些关怀是家长的恩赐，而不是工作的回报。正如一个家庭中，干活最多的往往不是享受最多的，父母最担心的是能力不强的子女。于是，就会出现感恩情结。“公司是我的再生父母”——这是美国的一句歌词，是家长式管理的写照。到此，家长制就走到头了。长期的家长式管理，可以逐渐形成一个高度稳定的组织，可以形成较强的吸引力，但总会发生臃肿、混乱和低效。而组织运行的不良会使领导人行使恩惠的手段受到限制，久而久之，就可能积累起不公、怨恨或反抗。

　　大弧度钟摆。大弧度钟摆是权威型管理同乡村俱乐部型管理的另一种组合。同家长作风不同的是，这种组合不是同步的，而是在两种管理类型之间荡秋千，也可称之为跷跷板式管理。当一个领导人因为推行权威型管理而积累了一定程度的怨恨和反抗时，为了稳定局势，他有可能会摆到乡村俱乐部型管理一边。随着员工关系的恢复，生产下降，利润减少，他又可能会摆到权威型管理的一边。

　　周而复始，等到领导人与部下的关系再度绷紧了弦后再摆回去。这种周期性震荡在由选举产生的领导人中比较典型。投票之前，领导人会面带笑容，嘘寒问暖，管理部门为赢得选票而放松管制，改善生活，发放福利用品。选举一结束，领导人当选以后，面孔随之变化，强硬的管制行为开始起作用。两手交替，一手软一手硬。在经济繁荣和衰退的周期中挣扎的企业，也会随着经济周期的变化出现这种两手交替现象。

　　这种跷跷板式管理确实能解救组织运行中的燃眉之急，但弊端也是显而易见的。由于政策的周期性震荡，员工会由于政策多变而不再信任管理当局，每一次摆动的背后，都会带来相应的管理水平下降，相互信任冲减，对立情绪加深。

　　平衡。平衡是权威型管理同乡村俱乐部型管理的第三种组合。与前两种组合不同，这种组合表现在管理组织的分工和管理人员的配置上。假定一个企业的直线指挥系统采取权威型管理方式，那么，很有可能会产生出对立和紧张，人际关系恶化。而为了弥补这一问题，企业往往用参谋组织推行乡村俱乐部型管理方式，以缓解压力。

　　比如，在工厂除经理外，往往设置人事福利部门，这种福利机构以为员工说话的面孔出现；在车间除有车间主任和工段长外，还有劳资关系协调员。企业雇用的精神病专家、心理学家、牧师等等，就起这种作用。最典型的是二战期间的美国军队和军工企业，员工在繁重任务压力下积聚了不愉快，找管理部门，管理部门会不耐烦地给他一张心理咨询卡让他去找企业雇用的牧师或心理专家。

　　当然，也有把这种平衡倒过来运用的。例如，要对员工实行苛刻的考评，直线部门不愿意干这种得罪人的活儿，常常用组织分工把这种考评交给人事部门，人事部门则做出严格的资格判断和晋升控制。

　　平衡式管理是有效的，使用也较为普遍。但其问题在于治标不治本，而且会形成两种部门或两种管理人员的效能互相抵消。

　　双帽方法。这种组合同大弧度钟摆类似，不同处在于摆动的幅度和频率有差别。有些领导人，不能够把对生产的关心和对人的关心融合到一体中，而是分别使用，就好像有两顶帽子轮换着戴。比如，一个经理，周一开会专门讨论生产效率问题，这时他戴的是工作帽子，采用的是权威型管理方法，专门讨论提高效率等等。而到了周三，他又换上了人际关系帽子，还是同一批人，甚至还是同一个会议室，而议题却变成了人际沟通的改善。

　　这种方法的问题是割裂了两种管理的关系。很有可能生产效率问题追根究底最终原因在人际沟通上，而脱离了生产管理讨论人际沟通可能会隔靴搔痒。人为割裂二者的联系，并不能取得好的管理效果。

　　统计的中庸定向。这种组合同前面的不一样，它不是固定模式，而是一种权变形态。如果一个领导人的管理风格不好确定，瞬息万变，那就很可能是这种组合。它的具体做法是看人下菜，对症服药。

　　如果部下是工作好手，领导者会要求他再加一把劲，鞭打快牛；如果部下是个窝囊废，领导者会不给他派重要工作，晾在一边。对心高气傲的部下和颜悦色，对唯唯诺诺的部下颐指气使。总而言之，这种组合严格意义上不是组合，而是在不同的管理方格上跳来跳去，就好像小孩玩的“跳房子”游戏。具体到每一种管理措施，可能多数都不是(5，5)中庸型的，然而统计平均，却能表现出(5，5)中庸倾向，所以把这种组合称为统计的(5，5)定向。

　　领导人是这样，管理部门也是这样。如果一个企业具有高度分权的传统，或者是通过并购组合起来的集团，它的部门之间或者子公司之间，就会表现出不同风格的组合。A部门是(1，1)式的，只能起维持作用；B部门是(9，1)式的，负责人在那里骂骂咧咧；C部门是(5，5)式的，可能小心谨慎左右逢源；D部门是(1，9)式的，负责人可能像个好心肠大嫂行事。

　　这种权变式管理，具有一定的现实性，有其存在理由，但是，它无法形成统一稳定的管理风格，尤其是在不同人员、不同部门、不同子公司之间会造成差别，有失公正。 布莱克和莫顿认为，现实中的各种混合型管理方法，尽管有其存在的缘由和道理，但都没有认识到关心人和关心生产的一体化原理，所以必须用行为科学理论加以整合改造和发展。 管理方格理论的实践价值和理论意义

　　布莱克和莫顿的《新管理方格》不是一本学究式理论著作，而是一本提供给经理人员进行自我检测和自我训练的应用型著作。从它的销售量就可以看出这一点。为了实际运用的方便，他们的书中用了大量俚语俗词，简明易懂。比如，他们在谈论领导，但很少用领导人这个词，而是用大众化的“头儿”。他们倡导团队型管理(9，9)式，然而，真正的团队不是在书本上写出来的，而是在实践中练出来的。所以，这本书的独特价值，除了它的理论意义外，主要表现在实践操作上。

　　要练就团队式管理，前提是准确判断自己的管理类型，然后才能看出差距，有针对性地进行训练。布莱克和莫顿发现，现实中的管理者，往往会高估自己的管理水平。他们统计的数据是：管理人员没有学过方格理论时，大约有75%会把自己的管理方式说成(9，9)型，然而当学习和进行科学的自我测定后，坚持自己的管理方式为(9，9)型的比例会减少到25%。

　　在判断自己的管理类型时，特别要防范自我欺骗，尤其是不自觉地自我欺骗。这就需要以客观的可衡量的标准尺度来衡量现实中的管理表现。布莱克和莫顿根据对管理坐标定位的影响大小，筛选出决策、信念、冲突、性情、涵养、努力六大要素，对每个要素给出不同的行为表述，供读者进行自我测验。这种自我检测，可以排除大部分无意识的自我欺骗。

　　在该书修订版中，他们还设计了一个详细的“方格风格动态一览表”，帮助读者分析和辨认自己的管理风格。“一览表”分为管理职能、头头行为、后果、动态、儿童期起因五个大类，每类的评价指标又分为数量不等的子项，每个子项下列举不同方格的管理表现特征。管理职能包括计划、组织、指导、控制、人员配备、目标管理、作业评价等子项；头头行为包括沟通、冲突、咨询倾向、外表等子项；后果包括“头头-部属”的协调基础、部属反应、组织特征、长期的组织含义、事业成功程度、精神后果、身体后果等子项；动态包括正激励、负激励、核心情绪、思想方法等子项；儿童期起因不再划分子项。借助这个一览表，管理人员可以进行较为准确客观的自我鉴定。

　　有了恰当的自我评价，管理人员需要开展有针对性的训练，以改进管理方法，提高管理水平，最终养成团队型管理风格。对这种训练和养成方式的简要介绍无助于实际操作，详尽说明则会把本文变成培训读本，所以在此从略。有兴趣的读者，可以阅读原著。令人感兴趣的是，作者之一的简?莫顿，在提出管理方格以后，孜孜不倦地把这种方格分析法推广到各个领域，陆续出版有《秘书方格》、《教育行政方格》等著作。

　　笔者认为，管理方格理论实行上是一种行为分析体系，不仅对经理有用，而且对任何人都会有所帮助，能够提高我们的生活质量，改善我们的行为方式，一直到增进我们的健康程度，培养我们的心智能力等等，都产生积极的作用。正如作者在该书的修订版序言中所说的那样：“当代的各种迹象表明，管理方格理论是一种正确的基本框架，它可以实现思想与感情、希望与行动、梦想与现实的必要统一。我们可以改变现状，而不是满足于现状。

　　我们可以把儿童培养成为坦率的、成熟的、富有同情心的、关怀别人的人，而不是把他们变成扭曲的、受折磨的或被驱使的人。我们可以使自己成为健康、幸福、有成就、有贡献的人，而不使自己生病或失败。”(《新管理方格》序，孔令济等译，中国社会科学出版社1986年版)

　　从理论角度看，布莱克和莫顿试图用坐标体系走出此前的学术迷宫，寻找出一个惟一的、正确的、公理式的管理理论框架。他们对权变理论进行了不留情面的批评，认为权变理论的实用主义方式会把管理者引入歧途，甚至会引起人类发展道路上不必要的绕行或倒退。

　　《新管理方格》主张，管理存在着最优方式，可以建立起惟一正确的体系。管理学的地位来自于行为科学，而行为科学是同物理学、生物学并列的。物理学对无生命的自然界提供了解释，生物学对有生命的自然界提供了解释，而行为科学为人类社会提供了解释。它们都有公理系统和科学方法，可以使研究对象的发展变化成为可预言的。设计一架飞机，不可能违背空气动力学，而空气动力学立足于物理学的地心引力法则；配置一个婴儿的饮食，不可能违背营养学，而营养学立足于生物学的营养法则；同样，采取某种管理措施，不可能违背管理学原理，而管理学原理立足于行为科学的相关法则。

　　所以，布莱克与莫顿以理想主义的姿态，试图在管理活动中寻找出最优模式和原则，并由此彻底推翻权变学派的情景决定论。他们坚信，管理方格理论是按照行为科学的相关法则建立的，由多种方格的相互比较和逻辑推论，可以得出结论——(9，9)型团队管理是迄今最理想的管理模式，是人类社会通向理性、思辨和美好的康庄大道。

　　尽管布莱克和莫顿信心十足，但是，他们的最优化设计能否在理论上把权变理论排挤出管理学阵地，似乎并不乐观。在《新管理方格》的论述中，布莱克和莫顿虽然不承认权变理论的合理性，但却不得不在一定程度上承认权变理论的现实性。在他们的理论推导中，也小心翼翼地避开了西蒙的有限理性学说。既然他们强调自己提出的(9，9)型团队管理具有最优性，那就必须证明这一模式已经克服或战胜了对人类理性的各种限制。这种回避，显露出了他们的理论软肋所在。

　　有一个例子，能够说明他们的理论局限。布莱克和莫顿曾经仿照智商、情商的测验方式，提出了一个“管理成就商数”(MAQ)的公式。这个公式并不具有普遍意义，因为他们采用的数据过于简单，仅仅用职务提升来表示管理成就，忽略了其他因素的复杂作用，所以，“管商”并不被学界认可。

　　不论布莱克和莫顿的管理方格理论有多少不足，也不论他们的(9，9)型团队管理模式还会遇到什么样的挑战，他们的这种努力，说明了他们追求完美、追求理想实现的希望和勇气。值得称道的是，即使他们的管理方格理论有缺陷，批评者也高度肯定他们在行为科学方面的贡献。他们把社会学、心理学、人类学创造性地用于管理学研究，取得了不少突破性的进展。尤其是在童年期经历对成人行为模式的潜在影响研究方面，以及管理方式与身心健康的关系研究方面，堪称一绝。所以，我们认为，管理方格理论不可能重建管理学理论大厦，但却会在现实中为经理人员提供一个卓越的自我检测和训练系统，同时也会在管理学发展进程中留下永久性影响。