科学决策需要决策支持部门

　　决策支持部门起作用的前提是决策主体主动借助支持部门的力量追求科学决策、意识到自己是决策质量的最终责任人，并约束自己按照决策流程办事，否则再好的决策支持部门也将无用武之地

　　文/李勤

　　一个公司面临的决策，一种是经营过程中的经营决策与管理决策，另一种更重要的是关系到公司全局和长久发展问题的战略决策，战略决策是本文主要讨论的问题，战略决策有三类:第一类是公司现有盈利模式保持不变，追求经营稳定发展的“增长战略”。第二类是转型战略，它是指公司所在的行业环境发生了变化，原有的盈利模式受到挑战，为了赢得或保持行业地位而选择改变盈利模式的战略。第三类是跨越战略，指公司在发展过程中看到了新机会，公司也有足够资源和能力把握新机会，决定进入新的行业范围。

　　制定战略有三种决策形式:个人决策、集体决策和科学决策。

　　个人决策的特征就是个人说了算，它的决策效率最高，但容易受到个人因素的影响，体现为:

　　第一:受到个人经验、对行业规律认识的影响;

　　第二:受到个人兴趣的影响，容易把个人的主观偏好带到决策过程中;

　　第三:受到个人思维惯性和行为惯性等传统习惯的影响;

　　第四:受到个人利益的影响;

　　第五:受到个人品德的影响。

　　受到这些问题的影响，把战略决策系于一人，也许一时能做出正确决策，但难以保证长期做出正确决策。

　　而集体决策，是对于一项决策通过集体讨论的形式集思广益、分担责任、达成共识，形成决定，坚决执行。

　　集体决策通常存在的问题:第一是决策人员的态度和立场问题，往往从各自管理的范围出发，不能站在全局和整体的角度思考战略问题;

　　第二，是在集体讨论前没有信息共享，开会时临时交换信息，导致会议的效果就是“头脑风暴”，对问题的分析深入不到实质;

　　第三，集体决策能否发挥作用，最终在于一把手是否真正尊重集体意见，而不是走集体讨论的过场。

　　可见，个人决策和集体决策在决策过程中都存在问题，都不是理想的战略决策方式，我们推崇科学决策。什么是科学决策呢？科学决策就是要做到“信息对称、按程序决策、有决策支持部门”。

　　其一，科学的战略决策要求信息对称。这就要求做到:统一信息收集、统一信息分析整合、做到信息共享。通常我们在业务决策时，需要收集四类信息供决策参考，包括行业和市场信息、竞争对手信息、内部经营信息和宏观政策信息，因此需要建立收集信息的渠道;对收集来的信息要经过二次加工;建立信息共享的规则;

　　其二，科学的战略决策要求按照程序决策。

　　决策程序大概分这么几大步。第一步，确定战略目标和资源边界条件。公司高管要共同商议确定目标的原则和资源边界条件的原则，例如以确定收入目标为例，为了保证市场地位不下滑，要求收入目标增长率高于市场平均增长水平、高于主要竞争对手、高于自己历史的增长率;有了指导原则，需要什么信息、信息从什么渠道获取、谁来对信息负责、每级领导对什么信息的采集和分析负什么责任？边界条件如市场范围、资金范围、人员编制、公司能够创造的政策环境等等，这些都要在原则中说清楚;

　　第二步是制定保障目标完成的战略举措、重点工作和资源配置方案。战略举措往往根据自然增长与目标之间的差距、弥补差距所需要解决的问题而提出，涉及到全局的举措被设定为重点工作，资源配置也会分为“为自然增长而需要的投入”和“为战略举措实施所需要的投入”。战略举措和重点工作都要细化分解到目标、执行的步骤、时间表、负责人，最后形成方案;

　　第三步是制定出监督检查方案和激励考核方案;

　　第四步是分单位召开各个层面的规划质询会，相关决策层要审批第二步和第三步形成的方案;

　　第五步是决策层汇总质询通过的规划方案，形成公司总体战略方案，交董事会和股东大会审批;

　　第六步召开战略执行动员大会，宣贯新的战略方案，落实执行并对过程监督检查，分阶段执行激励问责。

　　这六步不是一成不变的先后关系，实际工作中往往需要经过来回几个反复，才能制定出上下共识的战略方案。这六步中，最重要的是过程的每个阶段要有“交付时间”、有“交付成果”、要“经审批同意后才能进入下一步程序”，这是决策程序的关键要素，是程序的灵魂。

　　其三， 要有决策支持的部门来组织。

　　战略决策的各项工作，需要有一支领会战略意图的队伍，主动积极地支持决策，要做的工作主要有三个方面:

　　第一要制定决策程序。最初步的决策程序就是上述的六步;

　　第二要组织各个部门上下结合按照决策程序落实;

　　第三要按照程序组织提供决策需要的信息和各种资源条件。

　　科学决策一定包含了个人决策和集体决策，也包含了个人决策和集体决策所不能解决的问题，是一个综合的决策形式。科学决策的三个要素中，决策支持部门是最重要的因素。

　　从公司治理的角度，股东、董事会和管理层在公司的战略决策中承担不同的责任，他们构成了公司的决策主体，做出科学的战略决策，决策主体责无旁贷。要做到科学决策，需要一个决策支持部门来辅助决策主体做到正确决策，使整个决策过程从人治走向法治;决策支持部门是决策主体追求科学决策的必要组织部门，但决策支持部门起作用的前提是决策主体主动借助支持部门的力量追求科学决策、意识到自己是决策质量的最终责任人，并约束自己按照决策流程办事，否则再好的决策支持部门也将无用武之地。

　　那么什么是一个决策支持部门呢？我们认为一个定位为专门为领导决策制定和决策执行提供支持，同时代表决策层，能够制定好决策程序，能够组织协调决策涉及各个环节、整合决策所需各种资源、组织决策所需信息，通过领导和协调各个职能部门，充分挖掘和发挥职能部门决策支持和决策执行的功能，协助决策主体做出正确决策的部门，就是决策支持部门。

　　在神州数码，我们成立了这样的机构——企划办，公司总部的全部职能部门如人力资源部、财务管理部、信息管理部、经营管理部都划归企划办管理，它比总部其他部门级别高半格，企划办主任直接向公司总裁或常务副总裁汇报工作，有权协调监督各个事业部，完成战略决策支持工作。

　　企划办的工作可以分成三类，第一类，战略决策的组织协调。企划办或从各个职能部门、事业部抽调骨干成立规划项目组，或要求各个事业部成立自己的规划项目组，根据决策主体的规划需求，与各级部门一起确定决策支持工作的负责人、布置任务、提出交付要求;在工作进行中企划办督促、检查、发现问题后向决策主体汇报、组织领导与具体部门沟通解决问题;在工作结束后组织项目验收。

　　第二类，统一规定战略规划制定的程序、时间表。 组织决策的互动过程，一是组织公司高级领导与事业部就目标进行沟通;二是组织职能部门与事业部一起沟通规划的财务边界条件、人力资源边界条件、信息服务和行政服务的边界条件等;三是与业务部门领导一起商量，确定规划的模板、预算制定的模板、业绩考核指标的模板、激励方案的模板等，既保证公司的统一，又尽量体现出业务的特性;四是在规划形成后分业务部门召开规划质询会议，决策主体中上级对下级的规划提出意见，再次充分交流沟通，最后对规划审批。

　　第三类，组织分工收集信息和分析信息。

　　对于信息收集渠道的建设，行业和市场总量的信息由市场部向数据公司购买，供应商的信息由各个事业部的产品经理与对口的供应商客户经理沟通获取，行业大客户的需求信息从大客户的业务单位获取，渠道信息由销售系统负责搜集，竞争对手的信息从客户、供应商、咨询公司等多个渠道获取，内部经营信息由各个相关部门按照企划办的要求提供，宏观政策信息从公开媒体、合作伙伴和政府相关部门获得。对于信息的分析整合，企划办提出要求，主要由各个提供信息的部门做出初步分析，在此基础上，企划办组织相关部门和领导参与对主要信息的共享和进一步分析。

　　这三类工作，通过企划办的领导，切实起到了决策支持的作用，使公司战略决策越来越科学。

　　本质上讲，科学决策，使得战略决策从对个别人的倚赖转变为把决策人纳入到决策程序、信息基础的组织体系中，使决策越来越制度化，从而保障战略决策能够更加长久持续的正确。

　　走向科学决策，一定要建立决策支持部门！

　　作者是联想控股有限公司常务副总裁，神州数码控股有限公司董事局主席，志勤美集科技物流有限公司董事长