艰难之路

　　——深度解读TCL集团2006年报

　　文/刘步尘 来自《成功营销》

　　2007年4月30日，TCL集团发布2006年报及2007年第一季度季报，二者一亏一盈，极具戏剧效果。我不是TCL的股民，所以笑得出，不知道TCL的股民同志是什么心情。

　　实事求是地讲，TCL2006年亏损在我意料之中，但是，2006年一下子亏损19.32亿元，仍然出乎我的意料，我原来预测亏损额度应该在12亿元左右，不成想会这么多！

　　2006亏损之觞

　　为什么2006年会亏损这么多？TCL的解释是：多媒体欧洲区亏损高达25.96亿元，集团按股权比例分摊10.06亿元，除多媒体之外，集团还亏损了9.26亿元。

　　我觉得TCL的解释值得玩味。

　　首先，欧洲亏损怎么带来的？说明了什么？

　　TCL的解释是：欧洲市场向

平板电视过渡快得超乎预期，而TTE欧洲老的系统、团队不能适应这一变化。

　　应该说这话说对了一半。

　　从CRT向平板电视转型是大势所趋，作为一个以电视起家的企业，TCL竟然未能对产业发展方向做出准确的判断，这几乎是一个不可原谅的错误。

　　实际上，在产业观察人士看来，未能把准产业转型的脉搏，固然是TCL的重大过失，欧洲市场高昂的营销成本，恐怕才是其亏损的最大症结。一个靠廉价劳动力生存的企业，怎么可能靠欧洲高昂的人力成本来生存？这，正是TCL2006年下半年痛下决心重组欧洲市场的原因。这种重组，实际上让TCL回到了2004年收购汤姆逊之前的原点上。换句话说，收购汤姆逊已经变得没有意义。

　　其次，集团其他产业亏损9.26亿元是怎么回事？

　　这说明一个问题：TCL集团除了彩电在欧洲、美洲，乃至新兴市场形成严重亏损之外，其他产业如电脑、白电、文化产业也已陷入困境之中，并在迅速成为集团第二个大的亏损源。而此前我们一般认为，TCL集团的亏损主要来自彩电的海外市场，现在看，情况并非我们想象的那么简单。这种情况表明，TCL彩电产业的困境，已经蔓延到其他产业上。

　　这是相当要命的。也就是说，即使TCL彩电通过努力在海外市场实现了扭亏转盈，其他产业仍然可能对TCL集团带来巨大亏损，从而造成整个集团难以在短时间内走出困境。

　　做出来的盈利

　　按正常人的思维，2006年如此巨额亏损，2007年是不可能实现盈利的，最好的状况也只能是逐步减亏。但是，TCL现在展示给我们的是：2006年巨亏19.32亿元，2007年第一季度一下子赢利了1387万元。这是相当滑稽的事情。怎么理解呢？我们只能理解为这是一种财务处理技巧，把2006年的亏损尽可能放大，为2007年撇出一个相对干净的TCL。

　　实际上，这种把戏早就有人用过。赵勇二次执政长虹的时候，也是这么干的，把倪润峰执政最后一年的亏损做到37亿元之巨，为自己撇一个相对干净的长虹。

　　为什么这么干呢？很简单，反正2006年亏定了，干脆就让企业多亏一些，好让2007年盈利来得容易一些。对于现在的TCL来说，盈利比什么都重要，盈利能让股民重新建立信心，盈利能保住不退市，盈利甚至能稳定军心。这几年，TCL天天喊扭亏转盈，再不盈利已经无法向股民、向员工交代。

　　问题在于：这种做出来的扭亏，到底有多大意义？

　　真正的扭亏，应该是企业发展带来的经营性扭亏，是企业利润值增加的结果。曾经有资深财务人士就说过这样的话：给一个亏损不太多的企业做出几百万、上千万的盈利，是一件很容易的事情。

　　做出来的盈利，不仅无益，反而有害。TCL和长虹情况不同，赵勇可以把老帐撇给倪润峰，李东生把老帐撇给谁？不还得自己扛着吗？

　　实际上扭亏并不难，裁员、减薪就是了，TCL在过往二年里也一直是这么干的。该投的广告不投了，该招的人不招了，海外市场营销人员大批撤回国内，墨西哥、波兰等海外工厂或停工或半停工。这样做带来两个结果：一个是经营成本的降低，另一个是产品市场份额急速下滑。TCL手机表现得最典型，因为大量裁撤销售人员，导致市场一落千丈，国内市场份额不足1%，被彻底挤出前10名之外，境况相当凄惨。

　　众多从汤姆逊那里继承来的CRT电视工厂，成为目前TCL最大的负担，将来仍然可能是TCL最大的负担。现在，这些工厂基本上处于停产状态，但是，停产不等于甩掉包袱，更不等于解决问题。在CRT快速没落的今天，这些老工厂直接面临关闭或转产的抉择。但是，无论关闭还是转产，都不容易。关闭，损失太大，TCL根本负担不起；转产平板电视，TCL国内生产能力已经足够，有必要在海外生产吗？

　　所以，海外工厂才是TCL未来几年发展面临的最大问题，这就是我为什么反复说TCL三年内不可能实现真正盈利的主要原因。

　　当然，TCL要做到短期盈利是完全可能的，把该计入的成本不计入就行了，就这么简单。问题是，把包袱甩给明天，只能让明天更难过，丢下的包袱最终还得自己拣起来。

　　目前，TCL实施的扭亏之道，基本上可以归结为“节流型”减亏，就是一再压缩经营成本。但我们知道，成本是不可能一直削减下去的，实际上，到今天，TCL能削减的成本已经非常有限。而且，削减成本还必须付出市场急速萎缩的巨大代价。实际上，这种“减亏也减市场”的情况已经出现：2006年，TCL集团的营业收入比2005年减少了48.2亿元，下降幅度达到9.33%。预计2007年这种情况还会发生。

　　但我认为这是一件好事，对于TCL来说，一个健康的企业比一个浮肿的企业更有价值。只要瘦身能让TCL成为健康的企业，付出这样的代价也是值得的。过去那种贪大求多的思维，该扔到太平洋里去了。

　　国际化的责任

　　一个好端端的企业，几乎是一夜之间就陷入了巨大困境之中，TCL的国际化战略负有重要责任。但是，李东生不愿意承认TCL国际化战略已经失败。我们也认为TCL国际化只是遭遇暂时挫折而非彻底失败，国际化的道路永远不可能是一帆风顺的，轻言失败还为时尚早。

　　中国企业必须国际化，这几乎是一个共识。在全球市场越来越一体化的今天，中国市场已经成为全球市场的一部分，我们怎么能继续蜷缩在中国市场不出去呢？但是，国际化就一定要在海外设厂吗？一定要以收购的方式进行吗？一定要“现在就出发”吗？

　　问题没有那么简单。

　　目前，国际化的几个典型企业如海尔、联想、TCL，情况都不怎么理想，甚至可以说遭遇了很大困难。惟有华为是个例外。为什么中国优秀企业，做国内市场叱咤风云，做国际市场就困难重重？我认为，这和中国企业没有准备好就匆忙出发有很大关系。

　　国际市场是一个什么样的市场？是一个典型的“技术+品牌双竞争”型市场，恰恰大多数中国企业在技术和品牌准备上都非常不足，基本上是两手空空。你想想，你赤手空拳，人家坚船利炮，怎么和人家较量？

　　就TCL而言，除了技术和品牌积累不足，还多背了一个包袱——汤姆逊，走起路来当然更艰难。我们不妨做个假设：如果不收购汤姆逊和

阿尔卡特，TCL会是什么样子？我相信，TCL的情况会比现在好很多。

　　因此，国际化是要讲究策略的，适时国际化，适当国际化，是准备走出去的中国企业必须要牢记的。

　　未来之路

　　那么，2007年TCL会是什么样子？2007年之后又会是什么样子？

　　从前面的分析我们已经看出来，TCL的问题是一个“综合症”，不是单纯的头痛或发烧。既然是“综合症”，解决起来自然比较棘手。因此，我们基本上可以判断，2007年的TCL在经营上不会出现大的起色，新的利润增长点暂时难以形成。但是，因为已经预提了2007年的亏损，所以，经营会出现一定的盈利。不过，盈利额度不会很大，能做到1个亿已经非常了不起。

　　要提醒大家注意的是：2007年TCL企业规模将进一步缩小，预计2007年集团营业收入会继续降到400亿元左右，比2006年大约减少10%。

　　不排除2007年TCL变卖白电产业的可能。这块产业对于TCL来说属于典型的“鸡肋”，扔掉更有利于集团的发展。因为TCL集团几乎所有的精力都放在了减亏上，无暇顾及新利润增长点的培育，因此，未来三年TCL将表现出后劲乏力的特征。2008年最理想的情况是：在不亏损的前提下，企业规模保持稳定。

　　研究了众多企业案例之后，我们发现，国际企业有一个共同的属性，那就是：品牌与技术，构成企业最大

竞争力要素。

　　技术的取得，尤其是核心技术、关键技术、专利技术的取得，没有几年的积累不可能实现。在这方面，我基本上可以断言，TCL三年内不可能有实质性突破。实际上不仅TCL，大多数中国企业都是这样。

　　那么品牌呢？

　　为什么中国企业制造的产品就是比外资企业卖得便宜？因为我们的品质比人家差很多吗？非也。很大程度上是因为我们的产品缺乏品牌支持。

　　目前，TCL的品牌战略是“借船出海”，用人家的品牌(汤姆逊、阿尔卡特、施耐德等)打国际市场，TCL自主品牌的产品在国际市场很少能看到。“借船出海”的品牌战略，表面上看起来是条捷径，实际上隐患重重，属于典型的短期行为。中国企业谨记一句话：只要品牌是人家的，市场就不可能是你的。

　　正是认识到了这一点，自2006年起，联想从“IBM”向“联想”品牌战略明显提速。但是我们看到，TCL目前仍然一味依赖他人品牌，对推行自主品牌战略基本上无所作为。

　　(作者系夸父企业管理咨询机构首席顾问)

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