西田厚聪的创新手册

　　链接：访谈

　　西田厚聪的创新手册

　　在过程中创新

　　问：东芝在130年间一直是一个拥有非常强大的创新能力的公司。在今天全球化和市场经济竞争的环境下，东芝如何延续自身的创新能力？又如何让其创新能力能够超越竞争对手？

　　西田厚聪：我想首先有必要再思考一下“创新”这个词。一直以来流传的一个说法是源于奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特，他所解释的“创新”主要是技术上的革新，技术性的创新，是经济发展的原动力。我赞同他的说法，他指的主要是以能够改变社会的全新革新技术为基础来发展。

　　现在再来看看我们的业务领域。东芝公布的2008年销售额目标是7.8万亿日元，这其中，虽然确实也包含有全新技术带来的全新业务领域所创造的销售额，但这些新领域的业务只占总体的10%以下。剩余90%的业务都是目前现有的业务领域，或是这些领域的延伸。

　　东芝作为生产商，既有

开发商品的研发部门，也有制造新商品的生产部门，同时还有卖出新商品的销售部门。我们的想法是，要在每一个环节中都不断地发挥创新的作用，并且不能单单是按照研发到制造这个顺序进行，在最初思考新商品的时候，就让其他两个环节的人加入进来，共同思考什么样的商品容易生产，然后再设计开发。这样一来，这个创新的效果就发挥出来了。所以我在第二点的经营方针里也谈到过要发挥这个“创新的乘数效应”，这是单单把三个环节按顺序相加所完全达不到的效果，必须要三个环节同时开始创新，追求这种乘法的效果。

　　纵观全球，每个一流企业都会非常明白创新的重要性，但是能够实际将自己所做的创新体系化，并编成一部关于创新的教科书供他人学习的企业迄今为止还没有。东芝在这方面想大胆地尝试一下，将过去许多的创新总结到一起，形成一部关于创新的手册。

　　问：在创新方面，您比较尊敬的公司是哪一家公司？或者您心目中的创新标准是什么？

　　西田厚聪：在东芝，创新有两种，一种是过程的创新，另一种是价值的创新。通常大家所谈到的创新是后者——价值的创新，也就是给社会提供全新的价值。但是，在每天各种各样的业务当中会产生很多新的事物，这就是过程的创新了。一个公司是否在过程创新方面具有实力，每个公司的情况都是不同的，所以判断起来比较困难。如果单看价值创新的话，就创造新价值的能力而言，我认为每个公司多多少少都有这个实力，但一个公司要在其所有经营的事业领域内都具有价值创新的实力是很难的。

　　比如像丰田这样的公司，专注于做汽车，虽然无法产生全新的价值(新型燃料车可能应该算是新价值)，但是却拥有过程创新的能力，或许也拥有价值创新的能力。例如，有一款名为“Prius”(普锐斯)的汽车，是一种可以使用新型燃料的车，在美国也有卖的。他们提出的目标是到2008年要把这种车的售价降到目前的二分之一，这就意味着成本必须降到一个更低的水平，三分之一或四分之一。如果要达到这样大幅的成本压缩，仅在目前的延长线上做工作是无法成功的。必须要从全新的角度出发，找到一种全新的做法才行。这就是一种创新，可以说是和过程创新相联结的。

　　全球化眼光

　　问：日本的跨国企业倾向于从本部派人员去管理，您也曾被派驻到美国做经营管理。从您的经验来看，在海外机构工作中的最大压力是什么？您是怎样克服这个压力的？

　　西田厚聪：我不光在欧美地区工作过，也在中东地区工作过。我曾在美国担任过两家公司的社长，而我们的竞争对手几乎都是美国人担任社长的公司，在这样的竞争环境中，想要取胜的话，就必须要了解美国的经济、政治、社会等等各个方面。举个比较极端的例子，如果你没有用英文很仔细地读过美国时下最畅销的商务书的话，当你拜访其他公司谈到某个相关话题时，就会什么也回答不上来，也就无法达到平等的竞争了。当然，这在中国也是一样的。

　　跟东芝的历任社长相比，您觉得海外经验有没有给您带来什么与他们不同的地方？

　　如果和前任社长相比的话，如西室泰三先生在美国就有着比我更长的海外工作经验，我并不是唯一有着常年海外工作经验的社长。要说不一样的地方，那可能是我在欧洲、美国、中东等等很多地方都工作过吧。如果谈到海外经验对我工作的帮助，从个人角度来讲，海外工作经验确实是给了我很大的帮助。因为自己曾在欧美生活过，有实际生活经验，所以无论是在思考这些国家的经济还是这些国家的政治时，我都会相对比较容易理解，更可以形成全球化思考问题的习惯。

　　问：说到全球化眼光，您有什么样的力量使东芝适应全球化的变化？

　　西田厚聪：说到数码产品这一块，比如电视机，日本国内市场很重要，而海外市场更大。我们要更加迅速地在海外展开这项业务。另外我们在日本做起来的社会基础设施也一样，举个最近的例子吧。核能业务以前基本局限于日本国内，此次收购西屋电气，成功的话我们就可以一举做成世界第一的核能发电业务。这样我们开展的事业就必须要向全球化转移。还有，半导体等电子元器件业务，最初这些产品就不光是在日本使用，而且在世界各地都可以使用。虽然谈不上有什么特别的变化，但随着半导体产品、商品的成长，在某种意义上，间接或直接地也带动了半导体的全球化进程。

　　并且今后，如果仅局限于在日本当地进行生产的话，也会导致竞争力下降。所以我认为要把集团的生产基地进行转移，以中国为中心，并扩大到东南亚地区。我想这也是全球化比较显著的表现。

　　问：对日本企业来讲，上世纪70年代时向海外拓展是一个比较大的浪潮。而现在又掀起了新的浪潮，整个日本企业在用一种新的模式向海外拓展，您认为这与70年代时相比有什么区别？

　　西田厚聪：70年代的时候世界经济还不是市场经济，此后市场经济的波澜大规模席卷了世界各国，市场经济的基本概念——竞争的理念也在世界各国发展起来。世界上各个事业领域市场的竞争开始变得愈加激烈、严酷。

　　另外，70年代虽然确实是一个向海外拓展的时期，但还没有像今天这样完全浸透全球化的概念，所以竞争的速度相对来说比较缓和。同时就像刚刚谈到的，70年代还没有实现数字化，所有产品的寿命、更新周期也不像今天这么短暂。例如电视机，在那个年代一年内推一次新产品就可以了。而今因为实现了数字化，如果一年内不推三次新品的话，就无法满足消费者的需求了。所以，你刚刚提到的新浪潮的说法，我认为也是很确切的。

　　例如，在70年代，如果有一样产品必须要在海外进行销售的话，那么能够想到的最好方式就是在海外生产，比如，想在美国销售的话，就在美国生产。但是现在时代不同了，情况也发生了变化。不用在美国生产，将中国大工厂生产的产品直接出口到美国，这样会更加便宜、快速地将更好产品送到消费者的手中。在这一点上

笔记本电脑就是一个很好的例子。

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