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变革之“家”
2005年1月，正当如家如日中天时，季琦突然宣布：如家正式由孙坚接替掌门人位置。
但事前并无丝毫征兆。
2004年9月，时任百安居中国区营运副总裁兼华东区总经理的孙坚意外接到猎头电话，对方希望孙坚考虑担当如家连锁的CEO。3个月后，孙坚正式走马上任这家陌生领域的公司。
“其实，当时我是经过深思熟虑的。”事后，季琦坦言道，“创业比守业容易得多，企业的发展就像孩子成长一样，长得太快就有可能缺钙。”
2004年下半年，如家正处在迅速扩张阶段。部分新员工来不及完成培训就匆忙上阵。这时，季琦敏锐地察觉到有一种潜在的风险。“此刻的如家就像一辆刚刚驶过颠簸小径的越野车，正在高速公路上酣畅淋漓地飞驰，而事故也往往最容易出现在这个时候。”事实正如季琦所言，在如家快速发展过程中，其对管理标准化的迫切需求也渐渐凸显出来。
季琦之所以放弃在业内寻找接班人，是因为他深知业内人才太专注于酒店的细节管理，而管理型人才未必是经营型人才。“我就是要找一个对酒店业一窍不通的人，孙坚便是如家最合适的人选。”季琦笑着说，“如家走的是连锁道路，而连锁业做得最成功的又都是零售业，为何不从这里面请个高手来经营呢？”
没有做过酒店连锁的孙坚，按捺不住内心的好奇，接到猎头电话后，他预订了如家上海塘桥店的一间客房进行了一番实地感受。酒店的服务与环境让孙坚感到很满意。3个月后，他便从百安居“移师”如家，执掌帅印。
孙坚上任后做的第一件事情是制作企业模型，对如家的组织结构作出战略性调整——整体上形成一个支持中心和四个经营中心。选择性地放弃管理合同和市场联盟的方式，明确未来两年以发展直营店为主，暂缓以特许加盟店的方式拓展市场。“这有利于树立如家品牌的一致性，因为如家还没有强大到能够很好地控制和管理合作方的地步。”
2005年起，孙坚成倍扩张如家新据点。“发展既要有速度，更要有实力。不管开多少家酒店，都要保证可持续发展力，这是做大做强的根本。”孙坚说。
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