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战略地图:平衡计分卡的新发展


http://finance.sina.com.cn 2006年04月24日 12:18 《管理学家》
战略地图:平衡计分卡的新发展

图1:战略地图说明企业如何创造价值
战略地图:平衡计分卡的新发展

图2: 绘制战略地图的六个步骤
战略地图:平衡计分卡的新发展

附图1:化战略为行动的平衡计分卡框架

  

战略地图:平衡计分卡的新发展

附图2:以平衡计分卡作为行动的战略框架
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  刘俊勇 中央财经大学会计学院

  马建强 北京驰章文业咨询有限公司

  内容摘要:本文介绍了平衡计分卡理论体系的最新发展——卡普兰和诺顿的第三部力作《战略地图》的核心思想,即:财务目标的长短期战略平衡、客户价值主张的“有所为有
所不为”、内部流程的战略选择、无形资产的战略准备度,并且给出了绘制战略地图主要步骤。

  战略地图:化无形资产为有形成果

  什么是战略?不同的人会有不同的解释,而战略地图则通过结构化的方式描述了战略,或者说为企业提供一个检查战略的标准化清单。对于企业已经制定的战略,则可以对照战略地图来检查有无缺失的要素。

  图1是战略地图标准模板,它保留了平衡计分卡的基本框架,同样是“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个基本层面,但又有新的发展,表现为每一个层面更加细致。卡普兰和诺顿认为,战略地图与平衡计分卡相比,增加了两个层次的东西,一是颗粒层,大家可以看到每一个层面下都可以分解为很多要素;二是增加了动态的层面,也就是说战略地图是动态的,可以结合战略规划过程来绘制。

  财务目标的长短期战略平衡。这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。卡普兰和诺顿认为,衡量一个战略是否得到有效执行,要通过长期股东价值来判断,这与传统判断战略执行的标准一致。但是,在战略地图中,强调股东价值的长期性,因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现,增长战略则强调企业长期财务成果的实现。我们对财务指标批评最多的是“事后、短期、急功近利、使经理人更加短视”等,而卡普兰和诺顿通过战略地图克服了传统财务评价指标的不足。在财务层面,战略地图追求财务目标的长短期战略平衡,同时也为战略地图的整体框架奠定了基础。

  从生产率战略的角度看,要使企业短期财务成果得到改善,有两个具体方法:一是改善成本结构,比如在供应环节和供应商进行沟通,通过谈判将供应成本降低。二是提高资产利用率,一个方法是提高现有资产利用效率,另一个方法是通过增加新的资产,来改善现有生产能力的瓶颈。通过这两种方法,可以促进企业生产率战略的执行,短期获得股东的满意。

  从生产率战略的角度看,一是要增加收入机会,可以理解为开发新产品、开发新客户和开发新市场等。二是要提升客户的价值,比如今年跟客户做二百万的生意,明年能不能做三百万生意,这就是提升客户的价值。

  客户价值主张的“有所为有所不为”。在客户层面,卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。平衡计分卡强调,要想使股东满意,必须使客户满意,要使客户满意,必须了解客户的需求。企业满足了客户的需求,就意味着为客户创造了价值。企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值,这种传递价值的方式就是客户价值主张。客户价值主张可以分解为三个方面:1、企业提供的产品、服务特征;2、企业和客户的关系;3、企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。不同的企业有不同的客户价值主张。战略地图提供了一个模型,不管企业选择怎样的战略,采取什么样的客户价值主张,都能通过这三个方面加以描述,而且这三个方面还可加以进一步细分。比如:产品特征包括“产品价格、质量、可用性、可选择性功能”等,这些都是描述产品特征的具体要素;企业和客户之间的关系,可以通过你提供的服务,和客户建立的关系,得到具体的描述。

  在明确客户价值主张之后,企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品,也就是说要“有所为有所不为”。不是说所有的客户都要成为企业的目标客户,有的人可能不是企业的目标客户,企业的产品也不是为百分之百的客户服务,可能为10%的客户服务,也可能为80%的客户服务。

  而广州的正祥和家政服务公司也正是在“有所为有所不为”的选择中,通过重新确立自己的客户价值主张,完成了新的战略转型。

  内部流程的战略选择。内部流程阐述的是企业如何进行经营运作。战略地图将内部流程分为四个大的方面:“运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程”。在平衡计分卡中,内部流程是每一个企业最具个性的层面,企业所处的行业不同,战略不同,在流程方面也一定不同。比如说华润集团多元化经营,下属的水泥和房地产业务肯定在流程方面具有不同的指标。结合财务目标的长短期战略平衡,四个流程的排列是有一定顺序的。排列的标准为股东创造价值的周期的长短,排在最前面的运营流程,可以使企业在半年到一年之内见到有形的财务指标。但是如果要进行创新,可能需要一年、二年甚至三年的时间。法规与社会流程,是企业基业常青所必备的基础流程。

  不同的企业有不同的流程,但战略地图强调说,在选择这些流程的时候,一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的,哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择,也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程,或者下面再细分出更多的流程,则属于企业个性化的东西。

  无形资产的战略准备度。《战略地图》的副标题是“化无形资产为有形成果”,这是卡普兰和诺顿在战略地图中的最大创新。为了使企业的流程得到改善,或者说为了使企业流程卓越,在学习与成长层面企业又应该取得怎样的改善?战略地图将学习与成长这个层面从无形资产的角度划分为三大类——“人力资本、信息资本、组织资本”。卡普兰和诺顿强调,无形资产本身并不能创造价值,无形资产要想为企业创造价值,必须和企业选定的关键战略流程进行配合。也就是说为企业创造价值的,是平衡计分卡里的第三个层面“企业内部流程”。无形资产与内部流程相配合的程度,卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度,具体又可细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。“准备度”概念是战略地图的又一大创新。人力资本、ERP系统、信息化软件等等能不能与内部流程相配合,是无形资产价值能否实现的关键。

  绘制战略地图

  卡普兰和诺顿总结出六个步骤,从动态的角度绘制战略地图,如图2所示:

  第一步,确定股东价值差距。比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元,但是现在只达到一亿元,距离股东的价值预期还差四亿元。股东价值的差距,也就是我们企业战略的目标。

  第二步,调整客户价值主张。要弥补股东价值差距,要实现四亿元销售额的增长,对现有的客户进行分析,他们是不是高质量的客户,通过和他做生意,能不能给企业带来四亿元销售收入的增长。如果不行,就要寻找新的目标客户,研究他们有什么样的需求,怎样去满足。即,调整你的客户价值主张。

  第三步,确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标,要确定时间表,第一年提升多少,第二年、第三年多少,将提升的时间表确定下来。

  第四步,确定战略主题。战略主题就是战略地图里的第三个层面,要找关键的流程,短期、中期、长期做什么事。

  第五步,提升战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度,具备或者不具备支撑关键流程的能力,如果不具备,找出办法来予以提升。

  第六步,形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值,再来制定一系列的行动方案,配备资源,形成预算。

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  化战略为行动的平衡计分卡

  1990年,卡普兰和诺顿开始对12家在业绩评价方面领先的企业进行研究,并于1992年提出平衡计分卡理论。平衡计分卡最初的面貌是“全面业绩评价系统”,它帮助管理者快速而全面地考察评价企业业绩。

  平衡计分卡在企业的实践应用中发展成为战略管理工具,它通过找出实现战略要素的衡量指标,为衡量指标设定目标值,为实现战略要素制定行动方案,从而把公司的战略演化成具体的经营行为,以保证公司战略的实现。

  平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略,这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩,即:财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个层面组成了平衡计分卡的框架(见附图1)。

  平衡计分卡的战略管理应用

  创新的企业把平衡计分卡视为一个战略管理系统,用来规划企业的长期战略,他们利用平衡计分卡来完成重要的管理流程。平衡计分卡与战略管理的结合,通过以下四个流程来实现(见附图2):

  阐明并诠释企业的愿景和战略:平衡计分卡帮助企业管理层对战略达成共识,建立共同的沟通语言。在同一个企业内部,不能说财务部门说财务的语言,技术部门说技术的语言,人力资源部门说人力资源语言,必须要有共同的战略管理沟通语言。

  沟通并连结战略目标的指标:高层达成共识之后,要对企业的平衡计分卡指标认可,这样才能进行沟通和联系,以保证战略管理的协调一致。即,在中层、基层纵向保持战略目标的一致,同时横向之间,不同职能部门、业务部门之间要保持协调。通过这一步,企业的战略目标分解到不同部门和个人,最终跟每一个人的激励挂钩,以确保平衡计分卡所强调的协调一致。

  计划、制定目标并协调战略行动方案:要为每一个指标制订目标值,这里卡普兰和诺顿强调的是挑战性的目标值,通俗地讲,挑战性就是“跳起来摘果子”。根据前面不同的指标,制定相应的目标值,再来决定在哪些方面投资,决定行动方案,以及为不同的行动方案配置人、财、物这样的资源,在财务上形成预算。

  加强战略反馈与学习:战略得到执行之后,要进行反馈与学习,对战略进行回顾、修正。

  平衡计分卡的四个基本概念

  化战略为行动是一个从宏观到微观、从抽象到具体的过程,“目标、指标、目标值、行动方案”是平衡计分卡最基本的概念,成为“财务、客户、内部业务流程、学习与成长”四个层面的具体构成要素,是落实战略必不可少的四个关键词。

  第一个是“目标”,在每一个层面里,你的目标是什么。

  第二个是“指标”,即衡量这个目标的指标是什么,目标一定要可衡量。例如,在财务层面要实现的一个目标是“增加销售收入”,那么“销售收入增长率”就是一个可选的指标。

  第三个是“目标值”,即这项指标所应该达到的一个度,比如说“每年的销售收入增长率是10%”,这是目标值。目标值有长期的,中期的、短期的,甚至更短的季度和月份目标值。

  最后一个是“行动方案”,行动方案是指为了完成某一项指标的特定目标值,应该采取的行动。比如说为了使销售收入增长率达到每年10%的增长速度,在营销方面、内部研发方面应该采取什么样的行动,这即是行动方案。

  卡普兰和诺顿通过这四个关键词,将战略转化为行动。经典的平衡计分卡里通常设置25到30个指标,来实现一系列的战略平衡。比如,长期和短期、财务与非财务、无形和有形、内部与外部、领先与滞后、动因与结果。

  突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织

  今天的平衡计分卡,与我们所理解的1992年平衡计分卡,又有了非常大的发展变化。

  企业要想获得突破性的成果,或者要想使自己的战略得到有效执行,上面这个等式给出了完整的指导。

  战略地图的核心是如何“描述”战略,平衡计分卡强调如何“衡量”战略,战略中心型组织的重点则在“管理”战略。

  等式右边三个关键要素之间的关系是:“如果你不能衡量,那么你就不能管理;如果你不能描述,那么你就不能衡量”。这是平衡计分卡理论最核心、最精髓所在。

  从战略到到执行:平衡计分卡的理论体系

  平衡计分卡是一套战略管理的理论实践体系。1996年,卡普兰和诺顿的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》出版,标志着平衡计分卡理论的建立。随着企业对平衡计分卡运用的不断丰富和完善,这个框架又进一步升华。

  2001年,卡普兰、诺顿出版了第二本书《战略中心型组织》,对四个流程(见附图2)里第二、三、四个流程做了进一步拓展。同时,在这本书里,关于战略的远景以及战略的描述,提出了战略地图的概念,但只作为一个步骤提出,并没有给予完整的阐述。

  2004年,平衡计分卡体系的第三本书《战略地图——化无形资产为有形成果》出版,详细论述了四个流程(见附图2)里的第一个流程。由此,如何描述清楚企业的远景和战略的问题,得到很好的解决。最终形成了一个完整的战略执行理论体系。

  作者简介:

  刘俊勇,中国人民大学管理学博士,现任教于中央财经大学。《平衡计分卡》、《战略地图》中文版译者,专注于战略执行、管理会计、公司财务管理研究。近期研究重点:⑴战略地图、平衡计分卡和战略中心型组织;⑵全面预算管理、业绩评价和激励机制;⑶作业成本法和成本管理;⑷企业集团财务管理。参加国家自然科学基金项目《企业业绩评价与激励研究》等多项课题研究。

  马建强,北京驰章文业咨询有限公司业务总监、资深顾问,自1997年起曾先后就职于北大方正、联想集团有限公司,曾任联想某事业部经营管理高级经理,有丰富的一线管理实践经验,目前正专注于中小企业制度化、规范化管理的服务提供。


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