我就这样掉进了保守型陷阱

　　

小富即安会捆死人 经理人图片

　　“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，原本雄心勃勃的吴平从此裹足不前

　　文 / 王黎明 程忠平

　　吴平心里烦乱好长时间了，他在为公司下一步的发展方向而发愁。作为这家国内生产消毒柜的知名企业的拥有者和总经理，公司应该何去何从，他心里一点底都没有。要说吴平 也算是成功人士，还不到40岁就创下了上亿的身家，在2004年那次挫败之前，吴平的公司发展可谓顺风顺水。

　　创业成功

　　在大学拿了电器工程师的本科文凭后，吴平在广东的多家家电企业打过工。当地有人想转让一家生产消毒柜的小公司时，他果断地买下了这家公司，并决定延续消毒柜产品的发展方向，但对研发、生产和销售等方面的关键流程和管理制度进行了大刀阔斧的改革，调整了人员配备，并采取了非常有激励性的薪酬制度。吴平亲自主持了产品的重新设计工作，力求设计新颖，外形美观，能够获得消费者的认可。同时，凭着自己在家电行业多年的人脉关系，迅速建立了销售渠道。在随后的几年里，企业持续地快速增长，2002年，销售额已突破1亿元。

　　2003年的“非典危机”使旅游、餐饮等许多产业惨遭重创，却使消毒柜这类特殊的健康产业迎来了前所未有的发展机遇。吴平是最早洞察到这一商机的人之一。2003年3月，当“非典”还仅仅在广东发现的时候，吴平便敏锐地感觉到这可以作为消毒柜的一个卖点，并开始在生产上着手准备。2003年4月，“非典”开始在全国蔓延，一些消毒柜产品的领先品牌以“餐具消毒也可以预防非典型肺炎”为核心概念，在媒体进行大面积投放广告和普及教育，引发市场需求的急剧增长。在这场危机中，几乎所有的消毒柜生产厂家都获得了丰厚的收益，吴平的企业由于洞察先机、准备充分和行动迅速，业绩表现尤其出色，产品品牌也开始小有名气。尤其令吴平感到自豪的是，公司并不算是发“国难财”，因为它所销售的消毒柜产品质量保持了一贯的水准，并没有因为赶工而使质量打折扣，另外吴平也并没有囤积居奇，趁势哄抬售价，所有的钱都赚得心安理得。

　　扩张之痛

　　公司连年的高速成长使吴平踌躇满志，他告诉自己，不能满足现状，要志存高远，以海尔、美的、格兰仕这些知名家电企业为榜样，进一步把公司做大做强！2004年初，经过一番思考分析，吴平信心十足地制定了下一步发展的规划：首先继续把消毒柜产品做好，要在扩大销售的同时逐步建立品牌竞争力；其次，开始切入燃气灶、吸油烟机、电磁炉、电水壶等其他小家电产品领域，最终目标是要成为厨卫家电的强势企业。选择这些产品进行拓展，一方面是因为它们盈利前景不错，另一方面，还能通过规模的扩大降低成本。而且，这些都是相关的产品领域，并不存在贸然进入全新领域的问题。吴平迅速开始了计划实施，建立新生产线，招募人手，进行大规模的市场策划，新一轮大发展似乎就在眼前。

　　然而，市场形势变化让吴平有点措手不及，大家电曾经的惨烈竞争也出现在了小家电市场。而政府的宏观调控政策也带来了始料未及的影响，宏观调控导致银根紧缩，以往公司可以向材料供应商延长几个月付款，而现在，钢材、铜材供应商除了涨价外，还一律要求现款交易，而下游商家又在不断地拖欠货款打压，公司在夹缝中生存。年终结账，利润几乎是零。

　　路在何方？

　　这一次挫败给吴平的信心造成了很大的打击，公司何去何从，他心里一点底都没有了。面临更加恶劣的市场形势，他也不敢贸然再采取什么别的举措，原来新增的流水线都停了下来，原来准备继续扩建厂房的土地也闲着，工厂除了为自己做些产品外，主要为别人做OEM。2005年很快过去了，又是一年的惨淡经营。吴平心里依然有梦想，他并不甘心自己的企业永远这样下去。他知道自己需要做点什么，可是他又有点害怕：市场变化太快了，自己能踏得准它的节奏吗？细细盘算公司未来几年的发展方向，他认为自己有以下几条道路可以选择——

　　● 寻求海外市场突破。吴平知道，国内的小家电行业已经进入微利时代，竞争日益激烈，这种竞争在产品、市场、渠道与价格等各个方面愈演愈烈，他开始放眼海外市场。但他也知道，海外市场的开发需要各种条件，面临各种挑战，对此，自己没有任何经验。而且，随着国外对中国产品反倾销力度的加大和绿色壁垒的增多，海外业务到底会给企业带来什么样的风险，他心里也没底。

　　● 提升企业品牌。没有了品牌的支撑和依托，企业能否一直保持发展？吴平难以给自己一个明确的答案。他已经发现，随着国内竞争的加剧，以配套加工起家的小家电企业越来越注重加工制造，其他很多企业甚至都中止了做品牌的念头，一心一意做起了OEM。

　　当然，国内家电企业也有过打败国际家电巨头，夺回国内大部分市场，打造出优秀品牌的光辉历史。但是，国内企业品牌运作失败的例子也数不胜数。吴平觉得，自己缺少品牌运作的经验，虽然这是个不错的选择，但是似乎不太适合自己的公司。

　　● 走创新之路。吴平觉得自己公司已经很久没有技术上的创新，也很少新产品的推出。在以前企业的发展期忽略了技术发展和产品创新，企业缺乏发展后劲，没有形成核心技术和依赖于核心技术的竞争力是吴平的心头之痛，也是国内大部分小家电企业陷入发展泥潭后迟迟难以自我突破的瓶颈。缺乏创新，产品抄袭是国内小家电企业的普遍现象，吴平的公司基本上能够代表国内小家电企业的现状，从消毒柜发展到燃气灶具、电磁炉之类的产品，除消毒柜是自我研发外，其他的产品都是OEM过来的。

　　吴平说：“目前国内小家电企业有哪家是支柱创新的？什么产品都做，你抄我的我抄你的，没有人去想另辟蹊径。”国内扩张的失败给他带来深刻的教训，现在如果公司要通过自我创新带动公司发展，需要投入大量的资金，说实话，他下不了这个决心。

　　● 多元化发展。国内其他行业的整合风头很盛，许多企业都在走多元化发展的道路。吴平也觉得对于小家电行业来讲，多元化发展是必由之路。“我们也是一直在尝试，最近一两年，我们一直也都在尝试多元化的发展，也请了一些咨询公司来帮助出点子，和我们一起来找项目上项目，但是多元化的发展导致了我们今天的现状。”吴平说。另外，许多企业的多元化扩张的结果，也让他感到底气不足。“国内的一些家电行业的龙头企业如美的、科龙等的多元化发展似乎并不顺畅，多元化的发展并没有给这些企业带来看得见的好处 。”吴平说，小家电企业对目前的状况也是无可奈何，发展高附加值的高新技术产品，小家电企业缺少技术条件，也没有足够的人才。要说多元化发展，企业外部的机遇是有的，但真要进入一个不熟悉的领域，开发陌生的市场，放弃自己的发源地或发家产品，代价太高，风险太大。

　　思虑良久，时间一天天地流逝，所有的方案都还只是停留在吴平的脑海里或者纸面上。到目前为止，吴平仍然做不了最后的决定，公司还是照样在运作，只是境况日益艰难，他就这样掉进了保守型陷阱。

　　附文：

　　人力资源战略保守的代价

　　文 / 林 子

　　JC·彭尼(J.C.Penney)公司是美国著名的百货公司。但是，二战之后的较长一段时间里，彭尼的销售额增长速度远低于其主要竞争者—— 西尔斯公司，失去了在美国经济繁荣时期扩张和发展的良机。这到底是什么原因？

　　原来，20 世纪初创业时，彭尼确立了自己独特的经营战略：商店主要分布在美国西部不大的城镇、乡村，避开大城市零售公司的直接竞争，“给顾客最真实的价格”，信奉现金购货政策。在创业后30 年内，彭尼迅速发展，营业额从3 万美元上升到3 亿美元。

　　第二次世界大战后，美国经济飞速发展，汽车开始普及，由此引起了消费方式和购物习惯的变化。但彭尼仍然死守着曾经使企业获得成功的那套老经验。在保守战略下，不但商品种类的多样化被耽搁了，而且大多数彭尼商店只坐落在密西西比河以西人口较稀少的小地区，而人口稠密、发展迅猛的东部和大都市却不是彭尼公司的领地。

　　直到1957年，由于对高层领导主动实施变革已不抱信心，彭尼公司的总经理助理威廉·M·巴腾给董事会写了一份备忘录，对公司的保守作风和领导层对美国正在发生的变化无动于衷进行了猛烈抨击—— 他因越级上报而冒着砸饭碗的风险，才使得公司终于如梦方醒，开始大刀阔斧的变革。

　　那么，对于外界发生的巨大变化，普通老百姓都看得很清楚，为何彭尼公司那些身居要职的人却对此视而不见、无动于衷呢？主要原因在于彭尼公司人力资源的保守战略—— 公司的领导阶层都是从内部提拔起来的，他们曾为公司以前的发展立下了汗马功劳，而且都想往上爬。

　　拒不接受新鲜血液给公司带来的消极影响是显而易见的。公司培训的人员可能会对他们自身的前途、机会和利益信心百倍，但公司的政策执行起来往往就变成了领导政策的世袭和自我繁殖，没有新思想的输入必然使变革异常困难。他们已经被习以为常的方法蒙住了眼睛，如果不是巴腾的备忘录和企业严重恶化的经营结果震动了他们，不可能使他们幡然醒悟。彭尼公司的例子说明：一个组织需要不断补充新鲜血液，单纯地依靠内部的培养和提拔，容易使企业目光狭隘，困于传统的方法来处理问题。

　　附文：

　　吴平应建立战略管理系统

　　点评专家 /博意门咨询有限公司总裁　孙永玲 博士

　　2004年底以前，吴平的公司业务取得了迅速的发展，他可以说是一位成功的企业家。他的成功来自于敏锐的商业嗅觉，敢于冒险的精神和抓住市场机遇的果断决策。2004年，他设计并实施了扩张计划。然而，市场的瞬息万变和政府新出台的法规让吴平和他的公司在面对这场危机时措手不及，使公司陷入重重困境，失去了所有的利润。

　　由于这一次的惨痛失败，吴平失去了当初的自信，不能为公司的未来战略作出正确的决策。他掉进了战略保守陷阱。

　　其实吴平应该分析这次的失败，并从中吸取教训，而不是“一朝被蛇咬，十年怕井绳” ，从而缺乏胆量，裹足不前。他应该理解，在企业管理中，建立一个完整的战略管理系统至关重要。

　　从这个案例中，我们可以看到他缺少信息收集渠道和系统，没有建立有效的预警体系， 更没有动态的管理战略。这些都是企业在战略管理中最容易碰到的情况。中国企业普遍在信息收集方面能力不强，没有相应的信息收集流程和渠道，经营者的经营决策大部分在“信息不充分和不确定”的状态中。而且，他的公司也没有设置战略预警体系，缺乏一套战略运行的评价和控制体系。当公司出现“黄灯”警告时，及时改进，而不要等到结果呈现后才作调整和改进，从而避免最坏结果的产生。

　　如果吴平建立了这样一套预警体系，他可能在市场出现变化，政府法规变化时就及时制定应对的策略，就可以避免让公司陷入重重险境。他应该建立一套动态的体系来管理战略。市场环境瞬息万变，危机随时出现，而且企业危机一般也会存在“潜伏期”，如果能够及时发现“危机因子”并加以改进，企业即能及时采取相应的纠正措施。

　　通过定期对企业的战略进行跟踪和改进，从而加强公司战略管理的有效性。 有了这样一个完整的战略管理系统, 他就可以有效地制定并管理他的战略，有准备地应对风险，从而成功地实现战略目标。