企业掉进保守性陷阱是谁的责任

　　

漫画之保守性陷阱 经理人图片

　　战略保守要了很多企业的命

　　文/张 磊

　　美国《财富》杂志的数据显示：在美国，大约有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能存活50年；中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。

　　中国国家统计局2002年的调查结果表明:我国民营企业的平均寿命为5.7年, 而在近20年间，我国的高科技公司有近90%被淘汰。

　　“战略”是分析这些失败案例时出现频率最高的字眼。众所周知，战略冒进所导致的战略决策失误使许多企业栽了大跟头，殊不知，战略保守也要了很多企业的命。而且，相对于战略冒进，保守型陷阱更容易被企业家忽略，它更容易使企业如“温水中的青蛙”，在不经意间逐渐灭亡。

　　这是一个介于企业生命周期“成熟期”和“衰退期”之间的陷阱。那么，这种陷阱的成因是什么？产生这种陷阱又是谁的责任？

　　领导者能力缺失

　　人们常用拿破仑的名言：“一头狮子率领一群绵羊，可以打败一只绵羊率领一群狮子”来形容领导者对组织管理的决定性影响。诸葛亮是蜀汉最重要的领导之一，为蜀汉政权的建立立下过汗马功劳，但为什么蜀汉在三国中率先灭亡，而诸葛亮一生的事业也没有取得最后的成功？有学者认为，诸葛亮自负专断的心态以及过于谨小慎微和保守的性格，使其后半生缺乏对蜀汉实力和环境的自知，导致蜀汉建立后没有及时调整国家战略去休养生息发展生产，从而加速了蜀汉的灭亡，是主要原因之一。

　　从现代企业管理领导力发展角度来看，很显然，蜀汉建立后对领导者的能力素质要求已有所转变，而诸葛亮原有的一些能力素质已不能完全满足管理的需要。与此相类似，企业发展到成熟阶段，企业领导者的素质要求也需要同步改进和调整。

　　处于战略保守型的企业领导者一般会有以下特征：

　　1. 缺乏突破性思维

　　● “护犊情结”。企业创始人对自己一手创立的企业和品牌有强烈的“护犊”心理，由于在这些企业和品牌上投入了太多的心血和精力，任何的改变和调整都会触动他们的神经。有一家广东的民营服务型企业，上世纪90年代末，其董事长根据市场特点和产品特性设计了一种比较特别的商业模式，由于其服务规范和营销手段特别，公司产品很快通过旗下的连锁院店被大中城市的中青年女性所接受，公司的营业额成倍增长，短短几年，即成为市场上的领先者。但是随着公司产品和商业模式渐渐被其竞争对手所掌握，而且这种商业模式的弊端也逐渐显露，一些加盟院店在收取了客户的订金后弃店而逃，给公司的形象和发展带来很大的阻碍。此时，公司内部的有识之士向董事长建议改革现有的商业运作模式，改革公司存在的管理弊端，可董事长都坚持弃店而逃的责任在加盟商，他们无需做任何改进，现有模式也不需要做任何调整，结果这家公司自2002年起，营业额始终突破不了2亿元，5年内加盟店遍及全中国的愿望始终是企业领导者心中的一个梦想。

　　● 经营惯性。企业发展到一定阶段后大多会产生“经验主义”现象，企业管理者寻找以前成功的路径，成为思考问题最主要的参考，公司价值观和文化逐渐僵化凝固为一成不变的教条或规则，像一层坚硬的外壳，将企业严密地封闭起来。变革和创新逐渐成为一种不可能，而许多发展机遇因为不符合日渐僵化的价值观和流程被一一错过。1993年郭士纳接手IBM时，IBM亏损高达160亿美元，面临被拆分的危险，被媒体描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。郭士纳在任的9年中，在IBM领导了一场艰辛、漫长、卓有成效的变革，重新定位IBM的战略，重塑企业文化与价值观念，重新制定绩效管理制度……把这个庞然大物从内到外做了一番彻底的改造，终于让大象重新跳舞。

　　2. 缺乏决断力和决策能力

　　● 发展方向游移不定。领导者仍然觉得壮志未酬，但在企业未来发展方向上举棋不定，优柔寡断，结果导致公司在一段时间内事实上的不决策，这也是一种战略保守。

　　一家位于江苏的民营企业，企业老总在国有企业转制的过程中个人出资收购了这家面粉生产企业，由于其产品质优价廉，在华东批发市场很受欢迎。但是由于面粉行业位于整个产业链的上游，利润获取有限，老板决定向产业链的下游进行拓展，然而在企业到底是做“饼干”还是做“挂面”或者其他产品上，老板和企业管理层举棋不定，虽然也不断请咨询公司或大学教授进行分析研究，但企业管理层始终无法决定其具体的发展方向，最终导致公司事实上在两年内也没有做出任何战略决策调整，企业经营裹足不前。

　　● “一朝被蛇咬，十年怕井绳”。以前有过失败的案例，领导者决策缺乏胆量，裹足不前。一家著名的跨国公司，上世纪90年代初，在珠海与中国企业合资成立了其在中国地区的第一家生产企业，但是经过5年的运营，合资企业在中国始终无法达到令股东满意的结果，1998年合资企业宣告关闭。自此之后，这家德国公司在生产运营领域再也没有踏入中国一步，其在中国的投资也没有再增加一分钱，其中国子公司作为总部在中国的销售部门，始终无法摆脱销售额在1.5 亿元左右的规模。现在，随着其国际竞争对手在中国生产布局的完成，以及中国国内的竞争对手生产质量和研发能力的加强，这家德国公司的中国子公司可谓腹背受敌，在风雨飘摇中经营。

　　● 缺乏渴望成功的动力。“小富即安，小进则满”，这种思想在很多企业均有发生，无论是民营企业还是国有企业，甚至很多企业在还没有发展到成熟期就已经出现这种情况。这些企业家在打拼了多年后，获得了一些经济上的成功，再加上各种机构的宣传和夸奖，觉得自己从物质和精神上都已经获得了相当的成就，逢人就将自己的成功经历和奋斗历史对别人进行宣讲，很有“忆苦思甜、功成名就”的意气，而对企业的再发展和飞跃则失去了当初创业时的激情和动力。

　　战略管理系统缺失

　　孙子曰：“知己知彼，百战不殆。”据统计，“知”字在《孙子兵法》中出现76次，是《孙子兵法》中使用频率最高的字眼。“知”在企业管理中即意味着获悉企业决策所需的各类信息。因此，在企业管理中，如何建立一个完整的战略管理系统，保证公司获得战略制定和执行上的即时信息，获取尽可能多的“知”便成为企业管理中的核心。如果将战略管理看作一个流程，我们可以从其三个阶段即战略制定、 战略执行、 战略管理来分析“战略保守”企业战略管理系统上的缺失。

　　● 缺少信息收集的渠道和系统。这是企业在战略制定中最容易碰到的情况。中国企业普遍在信息收集方面能力不强，没有相应的信息收集流程和渠道，经营者的经营决策大部分在“信息不充分”和“不确定的状态”中，其决策深深烙上经营者个性行为特征等主观因素的印记，使经营者在经营过程中往往错过采取变革行动的时机，而在竞争形势日新月异的今天，一个晚到的决策给企业带来的不仅仅是行动的迟缓，更是机遇的丧失。事实上，在很多跨国公司，均会设置相应的情报收集部门专门负责此事。

　　● 无战略预警体系。这是战略执行过程中目前大多数企业最容易发生的，即公司缺乏一套当前公司战略运行的评价和控制体系。当公司出现“黄灯”警告时，及时改进，而不要等到结果呈现后才作调整和改进，从而避免最坏结果的产生。

　　柯菲德在担任西门子全球总裁后，将其在西门子(美国)任职期间使用的信号灯制度引进到整个集团，而这项制度曾经帮助他将西门子(美国)从亏损迅速带到盈利。根据信号灯的制度(红、绿、黄灯的制度)，经营者可以判断出“哪些是要继续的，哪些是要改善的，哪些是有比较大的问题，需要做大的努力的”。按照这项制度，西门子的最高管理团队基本上会在每个季度财报出来之后对不同的业务集团进行评判。对于亮黄灯的集团，西门子运用方法进行整改，而亮红灯的部门，表示情况已经非常紧急，则需要采取非常的措施和手段，甚至要考虑战略和结构的调整。

　　● 仅将财务目标作为战略目标。企业在开发战略预警系统，考虑战略评价指标时不能片面地仅考虑财务状况，而不考虑企业其他的战略目标，以及企业长期发展所关注的一些目标和指标，如市场表现、客户价值定位、内部运作目标以及公司员工的技能发展状况等。一个财务结果很好的公司并不代表它有很好的未来，沪深两个证券交易所有很多一度“绩优”两年后即出现巨额亏损的上市公司，就充分证明了这一点。而且，只关注财务目标实际上是 “弱化”了公司的其他战略目标，并对企业的战略改进产生误导。

　　华润集团旗下的华润微电子(控股)有限公司在开发公司战略绩效评价体系时，利用“平衡计分卡”管理工具，开发出充分考虑公司财务和非财务指标，短期和长期目标平衡的战略执行评价指标，在原来较系统的结果性财务指标的评价与分析基础上补充了过程性的驱动指标和重点战略举措，从而可以及时地反映企业战略的执行过程中的动向和趋势，以便对执行中的问题做出及时调整，他们也正启动类似上面提及的西门子及许多跨国企业所采用的红绿灯警示管理系统。纳入管理系统的不仅包括财务和非财务目标和指标，而且包括对结果性目标产生驱动和影响的过程性目标。华润微电子总经理王国平先生对此有着非常深刻的理解。他在整个目标制定的过程中不但不断向他的管理团队灌输财务与非财务、结果与过程之间因果关系的理念，而且果断地对下属一些业务单位的财务指标进行了调整：既然这些业务单位的重点更应该注重对企业整体战略的业务支持，那么其指标体系就应该体现业务和过程的支持，而并非是本身的财务结果。

　　● 认为战略是静态的。战略不是一个静态的管理工具，它需要持续的、动态的运转才有生命力。很多企业在制定完战略规划后就将其束之高阁，仅在年底出一些总结报告，但实际上，市场环境瞬息万变，危机随时出现，它们并不都会在每年年底时才发生。而且企业危机一般也会存在“潜伏期”，如果能够及时发现“危机因子”并加以改进，企业即能及时采取相应的纠正措施。美国克莱斯勒集团为加强战略管理的有效性，将战略管理变成一个持续的、动态的流程，建立了专门的“战略管理办公室”，不但制定公司战略，而且负责对战略执行的管理，并定期对企业的战略进行跟踪和改进，从而加强公司战略管理的持续性。

　　企业出现“战略保守”有很多原因，以上提到的这两项缺失也不是完全割裂的，两者之间相互影响，互为关联。领导能力缺失会使领导者忽略战略管理系统的建设，而企业战略管理系统的缺失又会导致领导者决策和判断力的下降。

　　附文：

　　“旺旺”：保守的代价

　　文 / 曾朝晖

　　“旺旺”曾经凭借独特的产品和鲜明的“旺文化”形象引领行业发展，但是，为何在批发市场生龙活虎的“旺旺”，在商场超市里面却往往难见踪影？

　　原来，随着市场的变化，“旺旺”的同类产品相继涌现，“旺旺”却仍然躺在过去的成绩单上，难以迈出实质性的步伐。在新产品开发方面，其主打产品还是当初创业时的那几个。“旺旺”对市场反应的迟缓还体现在渠道上。“旺旺”刚进入大陆市场的时候，中国市场的销售通路主要还是以批发市场为主，“旺旺”依靠批发商向零售店铺货，确实起到了快速铺货的作用。然而，新型的商业形态不断出现，而旺旺面对日新月异的变化准备不足，仍然过分依赖传统渠道。虽然旺旺也认识到超市和大卖场的力量，并成立了旺旺集团直营处，但大型卖场的强势让昔日在批发商面前说一不二的“旺旺”一时难以适应。

　　这样，在批发市场非常走俏的“旺旺”，却摆不上许多商场超市的陈列架，即使摆上了，也往往陈列在顾客难以光顾的货架底部或顶部等冷区。营销战略的保守，让它把大片本可以争取的市场拱手让给了竞争对手。

　　附文：

　　企业战略：保守些好，还是冒进些好？

　　文 / 宋 丽

　　结合此次选题策划，中国经理人网联合多家门户网站，推出关于“企业战略，到底是相对保守和平稳些好，还是要稍冒进些好？”的网上调查。

　　调查结果表明，有41%的中小企业主和在中小企业工作的职业经理人认为，当企业处于成长期、规模比较小的时候，企业家应注重开拓精神，战略冒进相对于战略保守而言，可以大大帮助企业加速发展和市场占领。

　　而另外38%在大中型企业工作的高层管理人员则表示，他们所在的企业大多处于成熟期，资金和企业整体实力相对处于行业领先地位，此时，应该进行战略收缩，相对保守和平稳，毕竟守业比创业更难。

　　另有21%的网友则认为，企业战略不一定要按照企业发展规律来进行，当企业发展瓶颈出现，如管理混乱，运营出现问题，工作效率明显降低，成本莫名其妙地增加等等，就必须迅速地进行企业战略变革或转移。

　　振翅高飞：企业成长初期最容易掉进去的陷阱就是战略冒进陷阱。有些企业主在有了一定积累后，就急不可待地进入其他行业，甚至是自己毫不熟悉的领域。其实，不是说你在这个领域成功了，就可以复制到其他领域，并不是什么钱你都可以赚得到的，一个企业的经营是需要保持核心价值观及运营模式上的一致性，才能确保企业的可持续发展。

　　Yuanf：当企业进入成熟期，经营者往往不愿看到自己辛辛苦苦培育出来的企业有任何巨大的变化，战略开始走向保守。但实际上，很多企业，当处于成熟期与衰退期之间的时候，要想找到新的利润增长点，必须要勇敢应对市场的变化，哪怕是经历短暂的阵痛。

　　万利达总裁吴惠天曾说过一句名言：“只有夕阳产品，没有夕阳产业。”这个企业在他的领导下从碟机小厂起步，曾占据了市场的半壁江山，然而当碟机市场竞争日益激烈时，万利达却凭借其音视频编解码技术的优势，依靠移动DVD、车载

液晶的经验积累，果断走向多元化的发展道路。现在，

液晶电视、移动DVD、移动电视、电磁炉、空气净化器等已成了万利达新的利润增长点。

　　沂水寒：要想成功地领导企业达成战略目标，企业领导人必须有一种紧迫感，果断行动，加强企业各个环节的

执行力和具体的行动计划，不断总结实施过程中的得失。无论是处于发展期的企业还是成熟期的企业，无论是战略保守还是战略冒进，企业战略制定者们都要对企业进行综合的全面分析，从企业自身、行业特点、竞争对手的优劣势、判断上述因素未来几年内的变化趋势等要素出发，制定适合企业可持续发展的战略远景。