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“石头”型的人，一般很难以在企业生存，这种类型的人显著的特点是比较顽固，很容易在有意无意中与潜规则“触网”，最后只好离开；“土豆”型的人，在企业里面比较遵从潜规则，很容易被潜规则同化，难成大事；“咖啡”型的人则非常受欢迎，一方面，他们能够在“潜规则”的浸淫下保持自己的风格和理念，另一方面，他们还可以为企业带来一些好的改变。在他们身上，潜规则和显规则得到了很好的平衡，事业能够得到和谐的发展。
均衡的博弈
由于潜规则是潜在的，是属于非正式组织的范畴，是潜存于人们意识中“不可明言”的行为方式，因此，潜规则的变化更应该受到企业管理人员关注。
在企业之中，显规则和潜规则，就像是沙漠中的河流，显规则是奔腾的地上河，在这条奔腾河流的底下，还有一条激流暗涌的地下河流，这条河流我们看不到。但它真实存在。如果没有这个地下河，地上河很容易干涸，从这个意义上说，潜规则与显规则，是共存于企业之中的。它们各自担负着不同的企业使命。
“任何企业的发展都是从没有规则开始的，它在运行过程中，逐步形成自己独特的、符合企业运行规律的行为模式，并陆续上升为规范性的文件和制度被固定下来，这就是显规则。显规则是企业行为模式逐步积累和沉淀的结果，而潜规则在某种意义上讲正是显规则的先头兵。在新的显规则还没有建立的时候，潜规则就闪亮登场起到实际的调节作用。因此，显规则和潜规则对于企业管理模式的发展来说就像是一个人的两只脚，少了哪个也不行。”郑州麦道广告有限公司董事长范伟说。
实际上，很多成功的企业，都拥有比较完备的显规则，同时，也存在很多潜规则。潜规则与显规则的交替、碰撞，使企业运营丰富多彩，企业也在两者的博弈中不断前进。企业从小到大，从不规范走向规范，在这个过程中潜规则和显规则各自都承担着规范企业管理秩序的重担。
“但如果企业的管理者在实际的管理活动中能够及时发现并巧妙地运用这些潜规则，往往也会起到意想不到的效果。”
范伟刚接手公司的时候，由于关于员工目标任务考核标准定得太高，到考核时，没有一个人合格。当时所有员工有点心灰意冷。但制度毕竟制定了，有令不行，必然会对公司现有的规章制度的执行造成影响。但如果根据明文规定做，恐怕会打击一大片。这似乎是一个两难的难题。后来，范伟把几个部门的主管召集在一起开了个小会，其中几个关键字很有效：“具体情况具体分析。”“就这几个字恰是潜规则的运用，对提高员工的信心和维护制度的尊严，起到了一箭双雕的作用。”范伟说。
当然，任何事物都具有两面性，潜规则也不例外。就如同一块硬币的正反面，潜规则也有良莠之分的。好的潜规则有助于显规则发挥作用，对企业的成长起到润滑剂的效用。不良的潜规则，会形成恶性循环，像肿瘤一样腐蚀企业的躯体。像前面提到的管女士所在的公司，如果现存一些潜规则不能及时得以修正和改良，势必会对公司的发展造成巨大的影响。
校正与改良
从长远的角度来看，企业必定要走向制度化，让显规则成为企业发展的主流。当显规则演变成人们潜移默化的行为模式的时候，企业的春天才真正到来。
对潜规则有效进行校正与改良，使不良的潜规则被去掉，好的潜规则上升到显规则。这是老板与经理人急需要做的。但由于潜规则是潜在的，是属于非正式组织的范畴，是潜存于人们意识中“不可明言”的行为方式，并且有很多潜规则是企业创始初期长期遗留下来的，况且与很多人的切身利益息息相关，要想改变也并非易事。
现任香港万隆珠宝有限公司COO的诸强新，10年前曾在D企业做CIO时，他挑战潜规则的遭遇，如今还让他心有余悸。
当时，D企业在对大家的考核上，并没有以绩效去衡量，而是以人情办事，一句“你好我好大家好，一团和气”的潜规则支撑着D企业的运营，这让很多人都在企业里面混。诸强新认识到，这种病情是严重的，再耽误下去企业很可能就不行了。于是，他大胆下药，即砍掉三个核心部门的经理，裁减部分员工，同时让新的有能力的员工上去。
因为药力过猛，强力反弹在所难免：许多员工去老板那里哭诉，管理层的某些人采取阳奉阴违的策略，另一些人甚至明目张胆地抗拒执行。“如果没有老板的坚定支持，我的下场可想而知。”诸强新坦言。
那么，到底该如何校正和改良企业中存在的一些不良的潜规则呢？孙学敏教授认为应该从以下几个方面着手：
首先，改变潜规则的核心就是改变老板的习惯和观念。很多企业的成功是老板的成功，失败也是老板的失败。在很多企业老板的潜意识里面，可能知道家族化并不是最好的，但现实中却又面临着职业经理人不诚信的困扰，最后不得不借助家族化的东西确保运营。
其次，在改良初期要对企业效益的暂时下降有思想准备。譬如，中小企业一般是接到了订单就开工，而规范工作流程后就有一个合同评审程序。但在初期，由于员工的抵触或者不习惯可能费时较长。这个时候企业家要明白这只是暂时现象，习惯评估程序后效率不会下降，并且工作的有效性大大提高。
再次，变革者可以适当借用外力。因为外部专家与企业内部人员没有直接利益冲突，在变革管理中具有较高的公信力。这在一定程度上可以把原来加在潜规则改良者身上的矛盾转移到外部专家那里去。
最后，要有“打持久战”的心理准备。一个合乎企业长远发展的管理规则不是一个单方面约束的规则，更多的是一个契约化的管理细则。存在着一个下级与上级、员工与老板竞价的过程，而不是简单地以上压下的命令式管理。从长远的角度来看，企业必定要走向制度化，让显规则成为企业发展的主流。当显规则演变成人们潜移默化的行为模式的时候，企业的春天才真正到来。
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