|
作者：蔚蓝远景 曾朝晖
编者按：体育赛事从来没如此热闹地出现在中国企业营销人士的眼中，除了一贯的足球、奥运会、全运会营销平台，F1、高尔夫、帆船等等也络绎不绝，甚至赚到了令传统体育营销平台惊羡的赞助费用。
国资委挂号的大牌企业竞相掏着腰包，竞争对手也互相攀比着，你上了这个营销平台，我也不会甘于寂寞。但是在人们传诵着体育营销突出的受众触达率和与消费者沟通的神奇功效的同时，对于考虑加入体育营销的企业来说，还应该更细致地思考一些问题。本版的报道就是希望能对这样的思考有所帮助。
第一题 与品牌属性是否相关？
首先要考虑的是品牌或其企业内涵是否“门当户对”，即产品的属性与运动的联结是否自然流畅。
如果答案是：产品与运动的联结过于牵强，就难以让消费者对运动的热情转移给产品。
对味案例：1964年，日本精工赞助当年的东京奥运会，是因为奥运会带有天然寓意，宣扬的是一种更快、更高、更强的文化。而精工表作为一种精准的计时器出现在比赛场，能够使得消费者对企业的产品品质增强信念，赋予企业产品更多的想象空间。精工与奥运会的结合是妥当的。
不对味案例：对于中国企业海尔来说，就存在着品牌结合度不足的问题。海尔所倚赖的核心产品主要是视频显示设备和白色家电，但前者已经由老牌TOP企业松下占据，后者又缺乏和奥运会的关联度，因此最终海尔没能成为首家中国企业进军奥运TOP。
并非所有企业都应当成为奥运赞助商。正如可口可乐全球奥运项目总监富兰克林所说，奥运会、品牌、消费者，这三点一线的紧密联系是赞助商成功的关键。
第二题 和品牌战略是否一致？
是拍脑袋、赶风潮的一时兴起，还是因为与品牌战略相契合才进入营销视野？
品牌战略是企业营销的最高战略，是企业最终经营目标的体现，而体育营销是实现企业经营目标的方法。因此，体育营销服务于品牌战略。
在体育营销中，企业通过体育赞助、冠名、请体育明星作产品代言人、符合体育文化的产品设计以及购买球衣广告、体育场广告等多种形式来整合企业资源，将体育文化与企业品牌文化融合，上升为企业特有的企业文化。只有严格按照品牌战略的要求开展体育营销，才能体现体育营销的真正价值，才会物有所值。可见，要想发挥体育营销的威力，并不是仅仅掏钱赞助一项体育赛事，然后万事大吉那么简单。
对味案例：可口可乐坚持体育营销战略，长期以来赞助奥运会、世界杯等重大体育赛事，实际上体育营销已经成为其品牌发展不可或缺的一部分，体育“更快、更高、更强”的精神与可口可乐“乐观奔放、积极向上、勇于面对困难”的品牌精神有机融合。
不对味案例：在2002年世界杯期间，“第五季”以3100万元买断央视独家特约直播权，打算走体育营销之路，利用世界杯的轰动效应让品牌一炮走红。但这种所谓的体育营销缺乏持续性，根本无战略可言。世界杯过后，第五季的广告便换成时尚、前卫的滨崎步为代言人。结果在消费者心中，靠3100万元换来的“体育概念”与后来的“时尚、前卫”发生了冲突，消费者不明白该企业战略到底是什么，哪个才是企业的品牌文化，不仅造成资金的浪费，也没取得预期的效果。
很少有国内企业从品牌战略的角度去思考体育营销的问题，体育营销在一般企业眼里不过是一种“短平快”的战术、一块打响知名度的敲门砖或简单的促销工具。他们在电视上做几次广告，在报纸上吆喝几声，以为就是搞体育营销了，岂不知消费者还没有真正理解其中信息，就已没有了踪影。由于缺乏持久性战略指导，很多时候体育营销就成了国内企业昙花一现的即兴表演。
第三题 是否有整合营销观念和能力？
体育营销是将品牌核心文化以体育为平台进行再次提升与超越，这是一个系统工程，是一项持之以恒的过程。在这个过程中，必须有整合营销的观念。围绕某一赛事除了投入赞助费外，还要采取一系列相关营销活动，从公益、文化、热点等各个角度，运用广告、促销、活动等多种手段，从而达到整合的功效，力争在一定的时间和空间内形成一个品牌的沟通高潮，产生轰动效应。
对味案例：目前，跨国企业的体育营销已是一种成熟的经营模式。1996年可口可乐赞助了当年的夏季奥运会，它花的赞助费是4000万美元，但是为此付出的开发其他营销费用是4.5亿美元。可口可乐每花1美元的赞助费就同时在市场上投入11美元来巩固和加强宣传效果。可口可乐专门制定了一项与消费者密切相关的战略计划，战略的主题确定为“一切为了观众”，提倡饮用可口可乐，振奋奥运精神。欢呼令人口渴，来一杯可口可乐吧！围绕战略计划，可口可乐采取了发放奥运会门票申请表、推出“家庭促销装”、选举奥运会传递人、建造可口可乐奥运城、为合作伙伴制定特别接待活动等一系列营销措施，这些活动在132个国家同时展开，取得了卓有成效的战果。
不对味案例：在北京世界大学生运动会期间，许多新兴企业想利用赞助大运会的方式为其提高品牌知名度。他们误以为自己花了赞助费以后，就可以在家里坐享其成，因此除了一些浅层次的炒作外，大多数企业并没有进行更多配套的营销活动，也没有再出现在其他体育赛事赞助商的名单里，结果大运会之后这些企业便很快销声匿迹了。
对于广大的中国企业来说，体育营销作为一种新兴的营销手段，还没有得到充分认识。不少企业以为赞助商的地位拿到手后，利用体育活动中那几块场内广告牌或者运动员身上的几个LOGO，或者主办方开发的几项专门为赞助商举办的营销活动就会将巨额庞大的赞助费赚回来。更有许多企业把体育营销简单地理解为炒作，炒完之后，商家高兴、消费者乐一下，便没了下文。这些实际上都是短视，是对资源的浪费。
第四题 财力能否保证投入？
你打出足够的预算了吗？体育营销需要大手笔。企业往往要花费巨额的资金才能争取到赞助运动队或赛事的协议，而开发赞助权的费用则要更多。如果赞助款外的营销预算不足，企业就无法有效利用所购买的赞助权，进而失去了真正的营销机会。因此，企业应该量力而行，不要把体育营销当成一种“烧钱”的游戏。
拿联想加盟TOP计划来说，高额的赞助费只是开发奥运市场的入场券。国际奥委会对奥运赞助设置了种种清规戒律，禁止奥运赛场上有任何广告行为，禁止直接冠名赞助，这使得TOP赞助商只能通过其他途径，举行大量的广告、公关、促销以及和奥运会有关的公益活动，以此实现赞助计划。因此要想真正提升品牌形象，还要有1比3至1比5的资金投入。
对味案例：懂得拒绝。成熟的企业在接到一项体育活动的邀请赞助函的时候，如果企业的营销预算在赞助体育活动后的款项不足赞助权的5倍以上，一般他们都会考虑拒绝赞助。因为他们明白，孤注一掷的行动最终会使企业陷入财务危机的境地。
不对味案例：把这项投资仅仅看做赛事运营机构开的价码。工作重点完全放在了与其砍价上，甚至运用起谈判技巧，到开赛前才敲定单子，殊不知，在砍价中可能赢了，但错过了筹备、预热等营销时机。
第五题 回报是否划算？
精明的商家都该关注回报的问题，不要以为一切无法测量，就放手不管。
对味案例：营业额高达130亿美元、近万家连锁店几乎遍布全球的麦当劳表示，奥运会6500万美元的门槛太高，而回报有限，相对其他营销方式而言并不划算，于是在去年宣布退出2008年北京奥运会TOP计划。
不对味案例：在1996年亚特兰大奥运会上，斥巨资取得赞助权的200多家企业中大约只有25%的企业有所回报，大部分企业只获得了很少的短期效益甚至血本无归，这其中也包括了昂立一号、天磁磁化杯两家花费了60万美元“入场费”的中国企业。
体育营销不是一场赌博，也绝对不会有暴利。我国企业在这方面往往表现出心血来潮、凭感觉拍板的弊病，缺乏合理的、全面的赞助活动分析，结果经常是花了冤枉钱还收不到效益。
| 
