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文/力 男
随着管理科学进一步的普及和发展，管理者越来越重视一个组织的整体绩效了。为了减少管理的危险性和不可控性，他们已经不在追捧那些英雄人物了，他们更渴望的是提升一个组织的整体实力和平均实力。所以管理者们也越发的了解到组织内所有成员都接近平均绩效的重要性。他们开始关注组织，同时也开始关注组织中的个体。于是乎金牌销售部、王牌
销售部等名词开始出现在了各个大小组织中。企业为了追求利润的最大化，于是随之产生的就是这种优秀组织的复制，但可悲的却是，笔者却发现这种组织的复制竟然往往以失败告终。就其原因，笔者认为：
对群体理解的错误
群体中所有的个体行为并不是单个个体行为的简单累加，因为组织中的个体在独处时所表现的行为未必与在组织中所表现出来的行为相同。管理者们经常一相情愿的希望某一个员工现在所表现出来的行为和他日后加入组织时所表现出来的行为应该相同。但结果通常会使他们失望。笔者在一次培训中做过一个简单的实验，笔者发现培训的学员中有一个人在面试和单独交往中都表现的极为诚实和诚恳，并一直强调自己不昧世俗，喜欢说真话。于是笔者在培训时就故意犯了一个带有诱导性的常识性错误，结果答案却得到了一致的认同。由于前面的被测试者答案相同，虽然笔者观察到这位被测试者在回答时有些为难，但却依然坚定的选择了错误答案。这充分说明组织内的成员很可能因为某些原因表现的与平时很不相同，甚至出现与独处时或在其他组织时截然不同的行为。所以笔者认为，一个平日表现很优异的组织成员，在调换到另一组织时，很可能产生很低的绩效。
对成员的加入动机不能持续强化
组织的拥有者往往确信组织成员是愿意生存在这个组织中的，并且不会产生变化。他们觉得成员在这个组织内应该拥有共同的目标，甚至认为加入的理由和原因也应该一样。而这就恰恰造成了管理的失败。
首先，组织拥有者忽略了管理是动态的。其次，组成成员加入组织的动机是各不相同的，随着组织环境的变化，组织成员最终留下的原因也通常和加入理由有所差别。而且，组织成员也经常因为工作内容的变化和内容的加深而忽略了自己加入组织的最初目的。
组织的发展通常都会经历这四个阶段 ——形成、震荡、规范、合理运营。对于临时委员会、项目小组等组织，还存在一个解体的阶段。
形成阶段：其特点是组织通常只有组织的目标，但对于组织结构和领导关系以及工作流程等问题，都尚处于不明朗的状态。
震荡阶段：组织的和谐气氛在此阶段将会被打破，通常会产生较为激烈的争斗。个体接受了组织的存在，但却抵制着组织对他们的控制。经常会出现蔑视组织规矩，无视组织纪律的现象，并极力想组织朝着适合自己行为习惯的方向改变。
规范阶段：经过适应和协调后。在这一阶段，组织的内聚力开始体现。组织成员有了更好的合作态度，并产生了较强的认同感，同时对正确的组织行为也产生了认同。形成了具有组织特色的价值观。
合理运营阶段：此时组织的结构和功能已经完全规范化了。成员和组织有了相同的一致性。通常组织成员的目标就是组织的目标，而且有了更高的内聚力和协调性。并能接受组织以外成员的意见和加入。
而在组织复制的过程中，组织拥有者通常会向原有组织借鉴经验或依然沉迷于原有组织的发展过程中。造成了对现有组织的发展过程和发展变化的忽略，甚至产生一步到位的想法。
这就是我们通常所说的组织复制的发展扭曲。所以管理者要遵守事物的发展规律，合理的根据组织发展的不同阶段运用不同的管理手段，这样才能实现组织复制的目的。
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