拿什么拯救科龙 混乱的治理结构能否走向有序

　　作者：张东华

　　风雨中飘摇的科龙终于有了新的接盘手，从顾雏军时代到海信时代，科龙是否可以马上走向新生？

　　事实上，科龙的困境不是暂时的，而是从战略上陷入了根本性的迷失；科龙的问题不 是局部的，而是企业整个法人治理结构的全局性问题。已经惹下一身是非的科龙掌门人顾雏军毫无悬念的资本运作表演，只是一个百足之虫的苟延残喘而已。

　　产权改革已历数年，中国企业，而且是大多数上市公司的法人治理结构怎么还是“规而不犯”？现代企业制度何以久久“建而不立”？一个个神话的破灭，一个个泡沫的消失……尽管证券市场在加强监管力度，相应法律体系也在不断完善，但从2001年开始的漫漫熊市，还是跌跌不休，直到在击穿千点地徘徊。在这样的大背景下，一个治理结构混乱，战略规划模糊的“科龙”还能咸鱼翻身，再次抬头吗？

　　混乱的治理结构能走向有序吗？

　　正如钱德勒所说：“内部董事占多数，董事长又兼作总经理，这种独揽大权的情况会给企业带来许多弊病，主要是僵化、保守、封闭，不能适应市场的变化”。顾雏军时代的科龙正是这样的一种状况。

　　1、董事会是内部人组织，董事会与经理班子基本重合

　　从潘宁时代股份制改造起，直到1999年科龙上市，王国端接班担任董事长兼总裁、党委书记，同时担任容声集团董事；其他几位副总裁既担任董事又主管集团销售及市场推广，生产技术。顾雏军的介入，使一个从2000年来就从来没有赢利的企业，利用财务数字游戏在

证券市场，在股市“混”了近五年。而顾雏军荣登胡润2005年资本控制50强名单榜首，说明在董事会这个应该掌握所有权与重大决策权的企业大脑和心脏，除本质上是换汤不换药外，内部人控制更是得到了强化。

　　2、企业所有者监督不力，董事会成员不“懂事”

　　作为科龙主要股东之一的容奇镇镇政府，在科龙的重大投资决策等方面几乎没有留下什么痕迹。即使顾雏军收购这样的大手笔，也难见其踪影。格林柯尔在受让地方政府转让股权时，因无形资产达75%，而无法通过工商年检，竟是容奇街道办事处出具函件帮助顾雏军渡过难关。

　　3、监事会悬空，独董形同虚设

　　在科龙的法人治理结构中，既缺乏作为所有者的股东对企业最终控制权的有效掌控，更缺乏体现利益相关者设计的

股票期权激励等内容。对外高调宣称恢复生产的举动，在格林柯尔尚未完全出局，工行抵押股权出让和华融介入资产处置等产权没有理顺的前提下，恐怕是当地政府和科龙管理当局对迅速复牌，以便重组的危机应对策略而已。

　　盲目扩张，自损多少价值

　　2000年，“格林柯尔”在香港创业板上市融资5.5亿港币，在“整合冰箱产业”、“进军汽车产业”的旗帜下，以2.07亿元完成了对美菱电器20.03%股权的收购，又迅速将上菱电器、阿里斯顿、中山威力揽入怀中。一时间，“全球第一制冷产业基地”的概念呼之欲出。在以“整合冰箱产业”为宗旨的系列并购中，没有从企业核心能力出发，并关注企业核心能力与市场机会结合的成分在内。而在实施汽车产业的并购中，格林柯尔只是单纯从企业的资本能力出发，（现在看来是竭泽而渔，豪赌成性。）主要着眼点是企业资本能力与市场机会的结合，多元化业务之间相关性很少。对在制冷产业立足未稳的格林柯尔来说，进入完全陌生的公交客车领域，行业风险过大，短期难以完成管理整合，使格林柯尔因大举负债形成的资金链更紧。而科龙作为其唯一的现金流“奶牛”，正是在盲目扩张的流动中被挤干。盲目扩张，自损价值多少？既没有坚持自己在制冷产业的核心竞争力，又没有细致消化自己收购的非主业性品牌。

　　缺乏战略的国际化能走多远

　　与海尔先难后易，在海外打造自己的品牌，在全球构建自己的名牌体系布局，有清晰战略规划的国际化道路不同，科龙所走的是一条以OEM为主的道路。科龙目前还在运转的冰箱生产线，就是在为伊莱克斯做贴牌产品。而且确保科龙资金专款专用，伊莱克斯还派专人监督。这与长虹以大客户为主，造成大量应收账款的外贸专线路线相似，是一条最危险的国际化之路。科龙目前在行业的市场占有率在10%左右，并不具备成本领先的优势。在大步迈向国际市场的情况下，伊莱克斯等品牌国内的生产基地已经顺利运行，科龙的OEM之路必然是短期有效，长期有限。而格兰仕为什么能通过与国际著名品牌共建生产线的方式，实际以同样的方法做得顺风顺水。因为格兰仕生产的产品以比这些名牌企业在本国生产成本价更低的价格提前预订给他们，由他们利用自己的品牌，销售网络在全球销售。由于格兰仕微波炉在全球的市场占有率已在40%以上，其全球成本领先优势非常明显。而且中国作为发展中国家，政治稳定，工业基础较好，劳动力便宜的优势已成功转化为格兰仕的企业竞争优势。科龙正在进行的贴牌生产，企业只是在生产环节上的介入，而在制冷工业的产业链条中，生产目前是利润最薄弱的环节。同时由于放弃自身品牌，由品牌所带来的产品附加值，自然更无法获得。企业要迈入全球市场，首先要对进入国的有关行销环境进行深入了解，越细致越好。如果能以正确的方法探索到市场的可变趋势则更好。科龙以OEM方式进入国际市场，使企业在一定程度上远离了市场，企业对市场的控制能力减弱。而外贸订单由于增加了中间商，企业与市场的距离就更远了。一个远离目标市场的企业要达到顾客满意，其中难度可想而知。

　　多品牌模糊了形象

　　科龙旗下除“科龙”、“容声”两大中国驰名商标外，还有“三洋科龙”、“康拜恩”等多元化的品牌阵容。近几年来，由于市场目标模糊，多品牌推出产品类似，使得品牌各自形象日益暗淡。这种品牌规划上的欠缺，使科龙的市场份额近几年一直呈下降趋势。但愿“宝洁”“通用汽车”等国际企业推行的品牌经理制在倡导建立“学习型组织”的科龙体系正在孕育。多品牌企业的每一个品牌都需要各自的独立身份代表独特的形象定位在市场出现。包括品牌的产品开发、广告、定位、促销以及销售利润等都由品牌经理全部负责。并由他协调研发设计，生产销售等部门，来为其品牌代表产品工作。而他们的收入也直接与他们所负责的品牌产品销售直接挂钩。而现阶段适应科龙的品牌管理，应该是大刀阔斧砍掉容声、华宝、康拜恩等多元化品牌，集中力量统一经营单一品牌。在单一品牌成功的基础上，再延伸子品牌。担任

可口可乐总裁达50余年的伍德鲁夫曾经说过：即使可口可乐企业在一夜之间被一把火烧光，它也很快可以重建。因为它的品牌价值并未受损。在2004年价值346亿元人民币的“科龙”品牌，还能浴火重生，东山再起吗？