克莱斯勒走出怪圈

　　一而再再而三地陷入盛后衰、衰后盛的轮回，这次克莱斯勒乃至整个戴克能否从中走出来？

　　□文 龚伟同

　　今年7月28日，当克莱斯勒员工来到位于美国密歇根州奥本山市的总部时，他们听到一 条既喜又惊的消息：那位和蔼可亲的CEO，52岁的迪特尔·泽策(Dieter Zetsche)将返回德国，并于明年出任戴姆勒·克莱斯勒集团(以下简称戴克)掌门人。在戴克总部斯图加特，经理和股东们也松了一口气。

　　克莱斯勒与奔驰的命运滑轮

　　对泽策的信任似乎遍布整个戴克。许多人相信，他能带领戴克重归增长轨道。这种信任来自戴克集团两家公司——克莱斯勒和戴姆勒奔驰公司命运颇具讽刺意义的变化，而泽策正是其中的主角之一。

　　1998年，雄心勃勃的戴克集团现任CEO施伦普不惜以瞒天过海之术，以平等合并的名义，将当时美国三大汽车公司之一的克莱斯勒“骗”到手，企图打造一个产品线从豪华车一直延伸到普通大众车的汽车巨头。

　　施伦普的梦想幻灭于残酷的现实之中。两家公司的整合并不顺利，而克莱斯勒也成为一个填不满的黑洞，随时可能吞噬整个集团。2000年，该公司陷入严重的危机之中，亏损高达47亿美元。在这种情况下，当年11月，施伦普将拯救克莱斯勒的大任交给了得力干将泽策。

　　最初，人们并不看好这个德国人。在他之前，克莱斯勒许多经理人包括克莱斯勒前CEO已在整合中被清理出局，德国人控制了这家命途多舛的汽车公司。对于泽策的到来，员工们更多的是观望乃至抵触。

　　然而，7年后的今天，命运发生了奇迹般的反转。2003年还亏损6.37亿美元的克莱斯勒，去年一举扭亏，盈利19亿美元。今年上半年，克莱斯勒的利润约占整个集团的1/3。

　　与此形成对比的是，奔姆勒奔驰公司却窘态毕露。今年3月份，奔驰宣布召回130万辆轿车，这是该公司历史上最大的一次召回。两个月后，奔驰又因电子制动控制系统问题而被迫召回68万辆轿车。而今年上半年11亿美元的亏损，更是让这家豪华车公司脸面尽失。

　　顾此失彼的“救火”措施是造成奔驰和克莱斯勒命运出现此起彼伏的滑轮效应的原因之一，但并非唯一因素。在克莱斯勒的复活中，有一点值得注意，即其盈利并非完全靠削减成本，而是得益于它在美国的市场份额增长。2004年，克莱斯勒在美国的市场份额为13.04%，与2003年相比增长0.64%。尽管增幅不大，却已非常难得，因为另外两个美国汽车巨头通用和福特，在丰田、日产和现代等亚洲汽车公司的进逼下正节节败退。

　　怪圈

　　上任伊始，泽策首先做的一件事就是去拜访公司一些前经理人。这不是礼节性的拜访，他想从他们那里了解到更多关于克莱斯勒的东西。泽策和他们切磋的主题是：如何才能让克莱斯勒永远摆脱自1970年代末以来一而再再而三陷于其中的盛后衰、衰后盛的怪圈。

　　泽策的前任们，不论是当年红极一时的李·艾柯卡，还是后来一度被通用汽车委以重任的鲍勃·鲁兹，都走不出这个怪圈。每次，当它从悬崖边上神奇般地起死回生时，它的领导们都坚信，类似的情况不会再发生了。然而，就如同命运轮回一样，几乎每10年它又会陷入一场危机之中。与其他公司不同的是，克莱斯勒的盛衰起伏非常明显，大起之后常常是大伏。

　　泽策首先拜访的是负责设计的高级副总裁特雷弗·克里德(Trevor Creed)。克里德1985年加入克莱斯勒，当时克莱斯勒正处于劫难后的快速发展时期。在此之前的1979年，克莱斯勒与破产擦肩而过，最后因美国政府施以援手才得以生存下来。克里德也目睹了克莱斯勒在1990年代初惊鸿般的下滑以及与戴姆勒奔驰合并后的种种乱象。

　　克里德的建议出乎泽策意料。一般而言，汽车设计师更倾向于要求给予更多的经费和设计自由度。克里德没有提出这样的要求。他告诉泽策，应该探寻出是什么东西使得克莱斯勒能够转危为安走向繁荣，并在公司发展的良好时期对这些有益的经验教训加以应用，从而将克莱斯勒打造成一家卓越的公司。

　　克里德的建议引起泽策往后几个星期拜访的其他经理人的共鸣。他们指出，重振克莱斯勒远非更换高层领导或是重构组织那么简单，甚至也不能仅仅从以往的失误中吸取教训，而是要在克莱斯勒险象丛生的历史中掘金。

　　生于忧患死于安乐，在克莱斯勒身上表现得尤为明显。每当克莱斯勒滑到深渊边缘时，公司上下便会迸发出前所未有的“革命热情”，将它拉回来。实际上，最危急的时期似乎也正是它的最好时期。1979年的危机促使它在美国汽车公司中率先制造出第一款小型货车；它在1990年代初的座舱前移设计则是1989年危机的成果；在1990年代末的危机中， PT巡洋舰(PT Cruiser)这样的产品应运而生。

　　如何能将忧患中种种好的做法固化下来，使公司不仅能安然度过安乐期，而且能不断发展？以泽策为首的克莱斯勒领导层实施了被称之为“受控制的危机战略”，希望使克莱斯勒从此告别怪圈。从目前看，泽策等努力的初步成果正在显现。

　　集体的力量

　　与其前任相比，泽策更善于倾听。广开言路的做法对于克莱斯勒8万多名员工来说有着非同一般的意义，因为以前的领导人往往好了伤疤忘了痛，在危机过后喜欢强调他们自己个人的作用，很少提及集体的贡献。

　　艾柯卡是典型的个人主义领导。有人谑称，艾柯卡的名字Iacocca代表着“我是美国克莱斯勒公司董事长”。不久前，甚至还有管理学者指出，美国商业界偶像CEO时代实际上正是发端于艾柯卡，后来的鲍勃·鲁兹也是一个典型。

　　其实，这些领导人后来的结局正好反证了克莱斯勒的复活靠的是集体智慧。离开克莱斯勒后，艾柯卡曾去做电动车，结果湮于无闻。鲍勃·鲁兹于2001年投靠通用汽车，但由于其表现难以令通用汽车CEO瓦格纳满意，今年年初瓦格纳架空了鲁兹。

　　在历史上，几乎每个“拯救”了克莱斯勒的领导人最后又都在无意之中将克莱斯勒推入混乱，因为他们不仅漠视公司其他人的贡献，而且倾向于以自我为中心。泽策认识到，他不能将自己塑造成拯救克莱斯勒的领导人的形象。

　　他的做法截然不同。他花了大量时间去了解这家此前他知之甚少的公司。到克莱斯勒后不久，泽策就去参观了克莱斯勒博物馆。这是一座玻璃和砖结构的建筑，位于底特律郊区。后来，他又多次重游。泽策说，参观让他更深入地了解克莱斯勒及其文化。博物馆中陈列的许多旧式车让泽策感到惊喜。他说：“我从中看到了克莱斯勒的希望。”

　　他还组织了一个包括克莱斯勒候任CEO 莱索达和克里德等人在内的领导班子以集体决策。虚怀纳言的领导作风不仅激发起了员工们的积极性，也使克里德等经理人相信，克莱斯勒不会再重蹈覆辙了。

　　保护生命线

　　克雷德之所以会如此相信泽策，是因为他看到，如今在克莱斯勒，质量得到了前所未有的重视。

　　克莱斯勒一些老员工说，在危机时期，克莱斯勒迫切需要设计出更好的汽车来，因为这可能是公司惟一的救命稻草。为了摆脱危机，克莱斯勒往往会努力去把握消费者的需求，然后围绕这些需求和想法全力进行设计。克莱斯勒因此曾设计出了一些畅销车，包括前文如述的小型货车和座舱前移汽车。

　　遗憾的是，克莱斯勒对质量的要求从未像对设计那样迫切过。这也为其下一个危机埋下了隐患。克莱斯勒轻质量重设计的做法与丰田公司恰恰相反。曾有很长时期，丰田并不以设计见长，但凭着良好的质量，丰田的市场份额仍得以不断扩大。一些分析师表示，消费者可以忽视丰田那些没有灵性的设计，但不会忽视克莱斯勒糟糕的质量。

　　质量成为克莱斯勒需要用心保护的生命线。在和泽策谈话过程中，克里德就谈到了质量问题。他表示，如果公司能在质量问题上一如既往地保持危机感，克莱斯勒就大有希望。泽策的背景使他很容易接受克里德的建议。他曾是奔驰公司工程师，而在此之前奔驰曾代表着世界上一流的质量。

　　上任前，泽策也曾想过要在克莱斯勒实施奔驰那套质量控制体制。不过，他担心由于员工对他这位来自德国的新领导人还有抵触情绪，贸然实施会适得其反。但他可以激发起工程师和设计人员对质量的关注，就像他们对一流设计的关注一样。

　　在近5年的任职期间，泽策本人也亲身亲为地投入对质量的关注中。2001年初，一款设计非常时尚的车——300C正顺利通过公司开发流程的各个环节。它具备克莱斯勒成功车型的所有特点：长而直的引擎罩，稍小的水平窗，设计大胆的车轮及轮缘，看起来极具特色。与此同时，它也通过了克莱斯勒的质量检测。不过，它还是没有达到泽策订下的标准。

　　为了提高克莱斯勒的质量，泽策引入了奔驰公司采用的某些质量控制措施，如果汽车达不到相关要求就不能进入下一个阶段。为了不让人们觉得这些措施是死板的条条框框，泽策听从克里德的建议，设法激起人们追求高质量的热情。为此，他多次亲临试车现场指导，他会提出很详细的意见，从汽车的操纵到车内声音大小，他能察看到需要改进的细微之处。工程师们每次改进后，泽策都会对他们进行一番表扬，然后再指出另一处他希望改进的地方。

　　2003年，300C一切妥当，准备进行最后的CEO试车，以决定能否进入生产阶段。工程师们都明白，如果还有缺陷，泽策会毫不犹豫地将它往后推。这与从前的克莱斯勒有很大区别。该公司负责产品开发的副总裁埃里克·里德诺尔说：“过去，特别是当克莱斯勒销售迅速增长时期，对待质量我们只要觉得差不多就行了。现在，我们会紧盯着问题，并想办法解决它们。”

　　开着300C在跑道上转了几圈后，泽策脸上绽放出笑容。克里德听别人说，当时泽策眼中闪现着泪光。2004年4月，这款车上市后反响强烈，好评如潮。在不到8个月的时间里销量超过了12万辆。

　　顾客比竞争对手更重要

　　泽策刚到克莱斯勒时，他最大的担心是如何解决该公司重新设计的小型货车所存在的问题。1979年那次死里逃生的惊险催生了克莱斯勒最早的小型货车，当时资金困难的克莱斯勒对一款老旧的家庭轿车进行重新设计，使其变成一款小型货车。尽管这款车不事雕饰，但因迎合了当时消费者的需求，最终还是获得巨大成功。

　　1990年代末，由于现金充裕，克莱斯勒投入数十亿美元对小型货车进行重新设计，使其能与日本公司竞争。不幸的是，重新设计完全偏离了消费者的真正需求。克莱斯勒将小型货车的车门改为遥控式，并增加了后备箱。结果，克莱斯勒小型货车的价格高于竞争对手，无形中将那些看重价格的消费者拒之门外。

　　有一点是泽策学到了而他的前任们没有学到的，即把关注的重点放在顾客而不是竞争对手身上。克莱斯勒1980年代初推出的小型货车之所以成功，原因正在于此，而重新设计的小型货车却是单纯为了与对手竞争。

　　泽策上任后，小型货车市场已经成熟，竞争非常激烈。为此，泽策要求负责小型货车开发的人员努力创新，使克莱斯勒的产品能在众多产品中脱颖而出。与此同时，他也做出了降价促销的决定。

　　开发人员没有让泽策失望。他们设计出了可移动座椅，使人们很容易就能通过移动座椅对车辆进行改装。在此之前，人们只能完全将座椅拆下——这是一个非常费力的事，因为每个座椅大约有50公斤重。新的设计也解决了不少顾客反映的一个问题：他们希望在很短时间内能将货车进行改装，以便装更多的货或人。克莱斯勒的设计能让消费者在不到一分钟的时间内，将有8个座位的小型货车改装成前面坐两个乘客后面放一辆

摩托车的结构。

　　以顾客为中心的创新推动了克莱斯勒

汽车销量的增长。该公司的一些车型如道奇 Caravan，克莱斯勒 Town & Country的销量增长了超过20%。

　　不过在现实中，顾客需求总是相互矛盾的，因此如何取得平衡需要技巧。在开发“指挥官”(Commander)吉普车时，克莱斯勒的开发人员就遇到了这个问题。泽策指示他们一定要真正把握消费者的需求，不能一味跟着竞争对手走。

　　当时，竞争对手的类似车型大多采用低轮和大轮缘的设计。负责克莱斯勒品牌的副总裁杰夫·贝尔说：“这种设计可能会导致车辆无法在野外行驶，而消费者是无法接受这一点的。”另外，那种车型也不能具备道路定位(trail-rated)功能——它只能比大切诺基长一点，高度则基本上只能与大切诺基差不多，超过这个规格，它将无法穿过狭窄的峡谷或在山路上急转弯。当然，对于对手车型中采用的第三排座椅的做法，开发人员也不能不考虑，因为这符合消费者的需要。开发人员决定将“指挥官”的车顶增高几英寸，这样既能让车的后部显得更加宽敞，又不至于给人笨重的感觉。

　　针对这款车的开发，贝尔很有感触地说，克莱斯勒终于明白，只有在确定边界而不是加以限制的情况下才会有创造性。

　　泽策带领克莱斯勒又一次走出了低谷。现在，作为戴克候任CEO，泽策的权力边界将扩大到整个集团。这位善于总结失败和成功经验的新“偶像”能否将其在克莱斯勒的经验推而广之，实现施伦普未竟的梦想？