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执行到底才算胜利


http://finance.sina.com.cn 2005年11月04日 09:06 《商务周刊》杂志

  “一是因为埃森哲有过在中国召开全球性会议的先例;二是中国成为全球咨询业务增长最快的市场。”

  埃森哲(Accenture)全球CEO比尔·格林认为,这两个原因足以解释埃森哲选择中国上海召开全球客户大会的缘由。不过,他中国之行的第一站是北京。为这家国际著名咨询公司工作长达27年的比尔·格林说,他愿意到不同地区考察,以了解埃森哲是否真的帮助客户提
高了执行力。10月17日,他在北京嘉里中心的埃森哲中国办公室接受了本刊记者的专访。

  执行真的很重要

  《商务周刊》:我注意到,您在国外演讲时常把执行挂在嘴边,那么您上任以来,是否给埃森哲带来了执行力的提升?

  比尔·格林:咨询行业存在的目的就是帮助客户实现价值,如果不强调执行,这家咨询公司就难以生存。现在咨询公司出现两个趋势,一个是咨询公司通过兼并、重组可能会产生一些行业内的巨头;另一个趋势是通过剥离产生的中小型咨询公司开始针对专业市场。这两种趋势反映了咨询行业本身固有的动态关系,也是发展成熟后的自然变化。但是这个行业无论如何变化,不同咨询公司之间的竞争说到底是执行力的竞争。

  埃森哲作为一家全球性咨询公司,很幸运地持续保持了比竞争对手高一倍的业务增长率,这也是我们强调执行力的结果。因为很有力的证明就是,两年前,埃森哲特别重视与麦肯锡、毕博等公司在战略咨询领域的竞争。但是发展到今天,技术集成和流程外包已经成为增长最快的业务,这种变化就是当初我们制定的战略发展路径。现在,外包业务在埃森哲的总体业务中占有38%的比重,如果一切顺利,2007年时,我们的外包业务在整体营业收入的比重可以占到50%。

  《商务周刊》:不过,这种业务结构的变化只反映了埃森哲战略执行的结果,埃森哲的执行过程有什么特别之处?

  比尔·格林:埃森哲是强调全球运作的高效率和在地域市场快速响应能力的公司。这样,我们就可以把全球的经验、知识和做法渗透到不同地区性市场,支持当地的企业。所以全公司的知识共享以及协同一致的目标是执行过程的关键。

  其次,埃森哲的发展道路一直非常谨慎和务实。因为埃森哲的业务范围横跨三个领域:管理咨询、系统集成、流程外包。为了从三个方面更好服务于客户,进入市场时,我们必须保障每项举措是切实可行的,并给用户带来实际效益。例如在发展外包业务时,我们一开始是做相关IT系统的技术建议,然后介入客户流程,接下来小规模地做一些技能培训。现在已经证明,这种渐进式的业务发展方式非常适合中国市场,我们已经有效地在中国拓展外包业务。

  再者,你可能听说过波士顿矩阵或者其他的管理方法,但是这些虚无缥缈的理论分析方法在实践中证明是无效的。为了使服务产生价值,我们投资建立了埃森哲技术实验室,并选择试点客户进行各种解决方案的适用性实验。当埃森哲研究的解决方案被客户证明是有效时,就会真正推向市场。这样就保障了每个业务目标是可执行的。

  《商务周刊》:在内部管理方法,埃森哲公司与其他咨询公司相比有哪些不同之处?

  比尔·格林:从进入中国市场开始,我们经历了学习、体验、培养的过程。这种过程是在业务增长和组织架构扩张中螺旋式提升的。

  刚进入中国市场时,埃森哲在大中华区不足300人,现在已经扩张到2000人的规模,他们对于中国客户的业务目标非常清晰,这就证明埃森哲的服务质量得到保障。并且,我们内部有严格的人才激励机制,鼓励任何创意的产生。如果在咨询过程中,通过向客户学习并发现了新的需求,我们可以通过技术研究,在不同业务的研究人员协作中将创意变成现实。我们可以由此体验客户成功的喜悦。

  现在,埃森哲在五大业务领域和三个业务专长占据优势。五大业务领域即金融、电信、能源、政府和高科技行业,而三个业务专长则是战略咨询、技术集成和外包服务。我们根据地区市场和行业性客户划分,并综合业务领域和专长等因素形成多元的矩阵管理架构的组织架构。例如,我们不需要仅懂得战略咨询而没有行业特长的专家,真正需要的是那些在金融或者其他行业有运作经验、并能深知业务方向的综合性人才。这样就形成了一个非常深度的、差异化的、独特的组织。组织架构的严密性和整合性,也是埃森哲执行力的保障。

  最重要的是客户能力的提升

  《商务周刊》:在您看来,中国企业在执行力方面主要面临哪些问题?

  比尔·格林:我认为中国企业要保障企业有明确的战略目标,然后才强调执行,这是比较合乎逻辑的。这就要求一个企业的领导对这个企业的掌控力。决策层须明确,企业的业务增长不是在一瞬间完成的,而是一步步地进行增长,只有做到这一点,我们才可以有强调执行力的前提。

  其次是人才问题。我认为中国企业有很多好的创意,关键是如何把这些想法和主意变成实际的商业价值,这就需要创新的激励措施。有时中国大型国有企业商业人才和管理人才的稀缺,使之忘却了有效的激励与执行力的关系。

  最后一个因素是控制。不少中国企业是缺乏流程管理和和业务控制机制的。控制力不仅能帮助企业提高效率,更重要的是使企业组织的执行进程更加优化。所以,一个真正有执行力的实体在业务、管理和控制力三方面肯定是优秀的。

  《商务周刊》:埃森哲在如何帮助中国企业提高执行力?

  比尔·格林:当服务于中国客户时,埃森哲一直非常审慎。在为中国企业提供解决方案时,我们曾做过很多文章。我们强调提前为用户考虑一步,在为客户做战略咨询时,就会考虑他们下一步的需求。例如我们制定战略咨询方案时,就会考虑组织设计、业务规划等因素,并尽量将这些因素对战略规划的影响细化,帮助客户在组织设计、业务规划方面与同行业竞争对手产生差异性的竞争优势。

  其次,在流程设计方面,我们会反复与客户沟通。我们不建议用户完全抛开现有的流程管理系统或者信息系统,通过“极具破坏力”的系统采购来解决流程中的问题,因为这不是稳妥的做法。我们建议,客户在优化流程和提高执行力时,投入有限的资金和有效的管理工具,在逐步改进中提高业务层面的执行力。

  再者,中国是变化的市场,一个静态的咨询方案不解决任何问题。所以我们在帮助客户提高业务执行能力时,做了大量沟通工作。这种沟通已经不限于咨询或者业务层面。埃森哲随时都愿意与客户沟通,有时那些经验丰富的咨询人员会在客户那里共同工作。即使为客户制定的解决方案已经处于正常运作状态,我们也会做大量的回访,再次帮助他们解决问题。我们在长期沟通中,已经超越了客户关系,最后会成为密切的业务伙伴。

  与此同时,由于埃森哲在战略咨询、系统集成、流程外包方面可以为用户提供全方面的服务,这样在帮助用户提高执行力时更能发挥综合业务的优势。

  《商务周刊》:既然埃森哲为客户提供综合性服务,这是否认为埃森哲可以从单个客户那里获得更丰富的咨询收入?

  比尔·格林:这是个误解。咨询公司永远不能将获得咨询项目收入作为为客户服务的首要原因。客户提高执行力,并产生价值,远比项目收入本身能够带来更丰厚的回报。埃森哲公司的风格之所以非常审慎,就是在于我们希望同客户共同成长。在服务客户时,埃森哲自身的执行能力不断提升,我们的业务才可以长期存在并发展。

  其次,我们在服务客户时,并不一味鼓励有高额的项目投入获得执行力和价值提升。有些项目是固定收费的,有些项目收费是与客户执行状况相挂钩的。有时,客户对于业务目标执行状况是经过第三方机构进行公证的,所以有时客户没有达到业务目标,我们项目收费也会自然递减。


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