太和顾问：如何使地产企业的薪酬设计更加合理

　　文/太和顾问 褚潇

　　在过去几年中，大部分地产企业尚处于企业成长的青年期，而且由于地产行业自有的一些特性，在普通人的印象中地产企业的员工管理体系和薪酬体系总是有点混乱和不规范的。然而在太和顾问与地产企业的接触过程中，我们发现现在很多地产企业都已经有了非常规范和现代化的薪酬管理体系，而且我们观察到每年很多地产企业都在员工管理规范化和薪酬 体系科学化上投入了大量精力和资源，做着持续不断的改进。

　　在为中国的

房地产企业能如此重视人力资源，能做到人力资源管理的持续提升而感到欣慰的同时，我们也经常会接到一些优秀的地产企业咨询如何能实现更完善更合理的薪酬设计。对于这个问题，我们观察过，也实践过很多方法。总的来说更合理的薪酬设计一定来源于对薪酬本身的理解。

　　说到薪酬设计，首先需要明确的就是什么是薪酬。我们认为，薪酬，首先是物质回报，其次是沟通平台。其首要作用是公司对员工所完成工作的经济回报，是公司给员工的基本的生活保障。在作为一种回报完成首要的也是基本的作用以后，薪酬还具有一个更高层次的作用，就是公司与员工沟通的最重要的平台。

　　基于物质回报，我们在设计时会完成一些基本的工作，比如工作分析体系的建立、岗位价值评估体系的建立、公司岗位薪酬体系的建立等。完成了基本设计以后，我们可以认定这个企业初步建立了科学的薪酬体系，，但是如果想进一步改进薪酬体系，就必须基于沟通平台来对薪酬进行设计。让薪酬能充分的起到公司与员工沟通的作用。

　　基于薪酬的沟通作用，通过过去的很多案例，太和顾问总结了一些有效的薪酬设计方法，其中一大部份集中在绩效薪酬管理上。应该说，沟通充分的绩效薪酬是使公司薪酬管理做的更出色的重要环节方法。

　　A公司是一家全国知名的地产企业，希望通过绩效薪酬设计，达成绩效薪酬的有效沟通。在和太和顾问合作之前A公司已经有了自己的绩效薪酬体系，即通过公司、部门、员工三个维度，配合三百六十度打分来计算员工的薪酬。当时公司的绩效体系表面看来，是非常科学，非常严谨的，但是当人力资源部进行员工满意度调查后发现，公司里有80%的员工对于公司的绩效体系不满。公司的HR用一个月的时间，讨论也未能找出员工不满的原因。太和顾问进驻公司后，通过访谈和对其绩效体系的再梳理，发现A公司员工对绩效体系的不满主要来源于公司员工永远不知道自己的薪酬是如何确定的，也就是说公司员工对现行的薪酬绩效体系不理解，也不会计算。在绩效体系中A公司在方法论和形式上做了很多工作，却忽视了绩效薪酬的沟通职能。比如A公司的设计师，计算他的绩效薪酬的公式为：绩效薪酬×公司业绩系数×部门业绩系数×三百六十打分系数。应该说这种计算方法并没什么问题，但在我们访谈这个设计师的时候，他对绩效薪酬的评价就是“不知道怎么算出来的，所以根本不关心”。他拿着公司的薪酬计算方案和我们说，首先公司业绩他不知道；其次公司对部门的评价他也不知道；他唯一知道的就是公司对他三百六十度打分的内容，但是对于打分结果他不知道。所以就算他非常清楚公司的绩效方案，他也计算不出自己的薪酬。通过访谈我们认为以A公司的绩效考核体系，应该能完成公司对于薪酬按工作内容和完成情况来分配的内容。但是却根本起不到统一员工与公司、与部门利益，奖优惩劣，调动员工积极的作用。问题的根本就是公司没有重视“沟通”的作用。

　　在完成访谈后，我们首先是对公司的管理层进行一次关于绩效薪酬的培训，在管理层范围内，重新阐释绩效薪酬的意义和应用方式。强调了绩效薪酬不光是辅助公司按劳分配的依据，更是公司与员工沟通的平台，执行中一定要和员工达到充分的沟通。

　　在具体方案设计上，我们从告知、引导和动态管理三个方面提出了改进方案：

　　告知——员工对公司、对自身了解的基础

　　每个企业都有自己的利益和战略，如果想让员工的行为与其相符就要统一员工和企业的利益关系，而很重要的一项工作就是“告知”。企业要在一定程度上告知员工企业的经营状况，要告知企业对员工所在部门的评价，要告知企业对员工的评价。具体来说，企业要在季度或半年考核结束后，和员工沟通企业的经营状况，向员工展示企业对员工所在部门的评价内容和结果，要给出对该员工打分后，员工所有项的最后得分结果。通过告知行为，企业要让员工能够了解自身在企业中的定位，明确自身工作行为和企业的关系以及企业对于自己上季度工作的评价，能正确评估自身薪酬与对企业所做贡献的关系。

　　引导——统一公司和员工行为服从公司战略的过程

　　在告知基础上企业要引导员工行为，企业要通过对员工的绩效薪酬，正确引导员工。要让员工通过各个考核季度的绩效薪酬明确哪些行为是正确的、哪些是错误的，哪些工作是重要的、那些是次要的，要让员工行为、员工薪酬、和企业战略达成一致。对于A公司，我们要求在绩效打分中明确各种绩效指标项在总分中所占权重，在公司对员工作出评价后，由员工的直接主管就员工的考核打分与员工进行沟通。通过指标权重的分布，公司和员工共同明确了员工各种工作的重要顺序，通过主管和员工的沟通，主管可以进一步引导员工的行为。一般来说，在任何时候员工的自身行为评价和公司对员工的要求都会有些偏差，需要员工的主管领导和员工定期沟通，不断的修正员工的行为。在A公司执行咨询方案过程中，A公司发现，原来很多在各种会议上强调过、灌输过，但收效甚微的想法，通过层层的考核沟通居然在短时间内，使公司的全体员工的行为目标和公司的发展战略达成了高度的一致。

　　动态管理——员工自觉自动提升能力素质的关键

　　在员工明确自身定位和企业对于自身的行为要求以后，企业还要从员工发展的角度，通过薪酬管理辅助员工的管理。薪酬在这里要起到能够及时表彰员工能力素质提高的作用。在员工岗位不变化的情况下，员工和岗位相关的能力素质从会逐渐提高。这个时候，企业就要通过薪酬来表达对员工成长的认可。这种认可不来源于绩效薪酬，因为绩效薪酬对应的是员工行为的评价。员工能力素质的成长应该对应员工的基本现金收入。当企业能够明确的观察到员工有重要的能力提高时，企业可以考虑提高员工的基本薪酬。企业通过薪酬的角度来表彰员工的成长，是一个成熟企业的重要标志，表明企业不单纯把员工当作生产资料来使用，而真正是把员工当作一种资源来发展。在针对A公司的方案设计中，我们建议企业制定宽带岗位工资制，在给同一个岗位的基本薪酬设计一个上下浮动的范围，通过绩效的结果不断观察员工的成长，当员工能力有明确发展后，按既定数值给员工的薪酬进行调整。通过实行这种能力宽带薪酬，A公司在一年后收到了很好的效果。首先，公司里的员工对于相关能力的提升较以前更为自觉自愿；其次，确实有一批员工通过不断的自身提高，在公司的工作中有了非常出色的表现。

　　在A公司的绩效薪酬设计方案中，我们比较集中的从薪酬的沟通职能上，对其原有方案作了较大改进。在对于薪酬的沟通职能我们还有一些方案，比如福利打包设计和员工补助设计。其实一个优秀薪酬设计方案，我们认为最重要的就是公司要把人真正当作一种资源来使用、来维护，要让薪酬能起到充分的沟通作用，要让员工能真正感受到公司的重视。不论对于吸引、激励、还是保留员工，没有沟通的薪酬都是简单而无效的。任何企业都不能以薪酬水平的高低来评判薪酬方案的优劣，想做到优秀的薪酬方案设计，就一定要在方案中充分体现公司和员工沟通。