华彩咨询：规律中的规律 企业为何需要管理咨询

    对于企业来说，管理并不存在什么“标准答案”，是方法就一定有其局限性，掌握一些规律、方法或者理论也许并不是最重要的，重要的是是否具备了在环境不断变化的情况下，发现和总结规律、运用规律的能力，即能否掌握“规律中的规律”。只有这样，企业才能以不变应万变，不论环境如何变化，时空如何压缩，我们总可以运用这些“规律中的规律”，找到适合企业发展的最佳路线。

　　什么才是“规律中的规律”呢？

　　一个咨询项目需要几个咨询顾问？

　　一般是三到四个。

　　为什么三到四个人可以解决你3000人解决不了的问题？

　　第一、解决正确的问题，而不是正确地解决问题

　　与企业关心的是如何解决现在的问题，而咨询公司所关心的是你所要解决的问题是否正确。

　　咨询公司每开始一个项目，一定要花费大量的时间和精力对企业进行诊断，这不仅是因为咨询顾问需要了解企业的情况。更主要的是：咨询专家们必须把他们的精力用于解决最根本的问题。项目成功的首要因素是要保证所解决的问题是正确的。否则，时间、精力和金钱只能被白白地浪费。

　　爱因斯坦说过：一个问题的描述通常比他的解决更加困难。而企业中最常见的错误就是在没有弄清楚问题究竟是什么之前，匆忙地采取措施，结果不仅于事无补，还有可能给企业造成巨大的损失。我想，3000个人的很多努力，没有产生应有的效果，很大程度上源于他们并没有搞清楚究竟要解决什么问题。

　　找到问题的根源虽然会花费一些时间，但比起毫无目的的瞎忙来说，效率却高得多。但如何才能找到问题的根源呢？

　　第二、咨询公司分析问题的三个重要思想

　　否定

　　突变

　　适应性模型

　　咨询顾问之所以能够发现问题的根源，是因为他们看问题的角度与大多数企业中的管理人员不同。这种不同主要体现在三个方面：否定的思想、突变的思想以及寻找适应性模型和现实之间差距的思想。

　　否定的思想

　　我们先谈否定的思想。与企业中通常的提法不同，有人认为是咨询公司为了显示自己的高明才这样做，其实不然。咨询顾问要想在短时间内发现造成企业长期存在问题的根源，他就不能被表面的现象所迷惑。在咨询顾问看来，今日之因来自昨日之果，引导企业走入今天的困境的真正原因，往往正是那些管理者们深信不疑的观念和做法。

　　一个对策在短期内有效，使你逐渐对这一做法深信不疑。但从长期而言，这些做法会产生越来越严重的后遗症，使问题更加恶化，可能会进一步加重你对短期对策的依赖性，难以自拔，最终使企业走入困境。正如你采用的降价方案，这些方案会使销量下滑的症状得到暂时的缓解，但却会给公司的品牌形象和收益能力带来后遗症，近而使产品的

竞争力下降，使你加重对这一方法的依赖。

　　“否定” 的思想促使我们重新审视我们深信不疑的观点和做法：为什么要这样做？我的观点是什么？这些观点的依据是什么？这些依据都站得住脚吗？它产生了哪些副作用？通过否定之后的重新认识，使我们能够很快地找到问题的根源。

　　突变的思想

　　凯文·凯利(《失去控制》作者)认为：一般来讲，毁坏后重组一个企业比大规模改造它容易。任何公司适应能力的设计都是有限的。超过这个极限，彻底毁坏它们比改造它们更容易。

　　正如你所感受到的，通过多年的经营，员工和企业之间会逐渐趋向于一种平衡，员工与员工、员工与企业之间会不断地通过自己的行为影响对方，同时，会不断地调整自己的观念和行为习惯(心智模式)，以求彼此适应，在长期的经营活动中，这些观念和习惯会逐渐固化下来，与企业的经营机制相互适应，使企业成为一个自我适应的复杂系统。不仅如此，由于领导人的变迁所带来的领导风格的变化，不同经营阶段的不同管理思想，使员工的心智模式更加复杂。如果没有足够的外力，企业自身很难摆脱这种相对稳定状态，难以对环境的变化作出有效的反应。这也就是为什么有很多企业，明知危机已经降临，却无力摆脱，眼睁睁地看着它走向灭亡。

　　在我们向企业宣传突变的观点时，很多企业都不理解，认为突变的风险太大，还是渐变来得稳妥。但作为一个咨询顾问，无数个在渐变之路上失败的企业使我深深地认识到，渐变很难使企业摆脱旧有的轨道而走向新生，而回顾成功的企业，诸如英特尔、CA公司、爱立信、微软，无不是在困境中，以壮士短腕的勇气和决心，进行大规模地放弃和变革，才使企业拥有了今天的辉煌。

　　突变并不是让我们把工厂里的机器砸掉，最重要的是彻底地摧毁我们旧有的经营模式，抛弃我们混乱的心智模式，重新开始。海尔被写入MBA案例中的‘休克鱼疗法’就是突变的思想对兼并的企业进行改造，他们每次兼并，也只用派出三个人。想一想，如果让你组建一个新公司，你需要几个人？

　　仅仅打破是不够的，我们还需要重新开始。否则，你不就成了戈尔巴乔夫，推翻了旧制度，却没有新制度，那你可就成了JL地地道道的破坏者了。

　　适应性模型的思想

　　在介绍适应性模型之前，先请你做一个简单的算数题，如果羚羊的奔跑速度是10米每秒，那么，狮子的速度至少是多少才能存活下来？

　　当然不能少于10米/秒。

　　奔跑速度构成了狮子想要活下来的一个指标，当然，还必须能够适应诸如温度、水等其他环境因素，所有这些指标就构成了狮子存活必须达到的条件。同狮子一样，企业处于一个竞争的环境，要使自己得到生存和发展，企业也必须达到或满足一些最基本的指标和条件，所有这些指标和条件就构成了企业的适应性模型。换句话说，适应性模型是企业生存和发展必须满足的一系列最低条件。

　　别小看了最低条件，如果一家企业能够清楚地知道自己的生存和发展所必须满足的最低条件，并且能在财务指标、提供给客户的产品和服务、内部经营流程以及员工的学习和成长等四个方面都满足这些最低条件，就已经很了不起了。

　　不仅如此，在适应性模型中，所有这些条件构成了一个有因果关系连接起来的指标体系。比如，我们要想生存和发展，就必须提高销售部和利润率。因此，我们必须比竞争者提供更优秀的产品和服务，要做到这一点，就必须对内部经营流程进行改造，而为了使所有这些行为能够顺利进行，就必须关注员工的学习和成长。在这个因果关系链条中，如果我们有一项指标没有达到标准，我们的目标就无法实现，甚至是无法生存。通过适应性模型，可以大大减少企业经营中的不确定因素，降低了经营风险。

　　在大多数企业中，管理者并没有清楚地意识到适应性模型的存在，和你最初的想法一样，管理的目的通常是为了在某一项指标上比自己的昨天做得更好，而不是让企业尽快达到适应性模型的要求。这实际上是在以一种侥幸的心理来经营企业，每每希望企业能够涉险过关，一旦危机爆发，后果就不堪设想。巨人集团的倒闭就是一个最好的例子。

　　通过对比适应性模型和现实之间的差距，我们可以很容易的发现改进的方向。

　　否定、突变和适应性模型是一脉相承的三个重要思想，为我们提供了分析问题和解决问题的基本思路。