财富时报：对宝洁与沃尔玛婚姻背后的博弈思考

　　文/王 蓁

　　为什么宝洁的商品在与零售商的合作中总是占有主动地位，处于谈判的上风。而同样的生产厂商，同样的快速消费品，却不得不屈从卖场苛刻的条件？宝洁凭借什么秘诀在与零售商的合作中处于优势地位呢？

　　宝玛模式的启示

　　宝洁公司与沃尔玛建立的“宝玛模式”，不仅仅满足了零售商的需求，同时也拉近了宝洁与零售商之间的关系。

　　1987年由宝洁副总裁路-普立特切特(Lou Pritchett)与沃尔玛创始人山姆-沃尔顿(Sam Walton)见面开始合作发展到现在，双方一直相互连接着电脑系统，而且还共同分享销售数据以及市场计划等等。据宝洁负责市场的副总裁描述说，这更像一场婚姻，“有的时候你想要撕裂对方的喉咙，但是其他时候又是甜蜜的热恋时期。”

　　的确如此，2004年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛。另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额，就有3.5%归功于宝洁。

　　在宝洁与沃尔玛的合作过程中，宝洁积极吸取来自零售终端的建议和意见，当对方提出宝洁的产品容易失窃，便及时将玉兰油的包装盒改成蛤状，这样就更难打开；将佳洁士的

美白牙贴也做大，并加上一层额外的塑料层。

　　同时，宝洁还特意为沃尔玛设计一些产品，比如中档的咖啡Veneto，因其与其他公司的产品显著不同，也取得了不错的成功。

　　两家公司还经常联合开展公益活动。宝洁的消费者研究部门帮助沃尔玛设定可以顺便宣传宝洁产品的活动项目，例如每年举办的“妇女健康演讲”，以乳腺癌和骨质疏松为题在全国各沃尔玛店做轮回宣传。

　　宝洁与沃尔玛的合作创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家与厂商开始亲密接触。全美最大的仓储零售商好市多量贩店(Costco Wholesale)、塔吉特(Target Corp.)还有法国的家乐福(Carrefour)都在努力朝向这一模式努力。厂商也将办公室纷纷设在沃尔玛周围，形成一个他们自己称之为“小贩村”的区域。

　　不仅如此，宝洁在与其他零售商的合作中也总是占有主动地位，处于谈判的上风。而同类的生产厂商，同样的快速消费品，却不得不屈从卖场苛刻的条件。

　　宝洁凭借什么秘诀在与零售商的合作中处于优势地位呢？它是怎么做到这一步的？

　　从顾客必需品到卖场必需品

　　在这个生产能力过剩的年代，不是任何品牌都是零售卖场的必选品牌。宝洁利用的是强大的广告策略和对消费者的渗透能力这两种手段，来保证宝洁产品来自于消费者的拉动力，这个拉力是与大卖场进行博弈的力量之源，这也就完成了从消费必需品向卖场必需品的第一步转变。

　　从卖场必需品到卖场热卖品

　　当消费者习惯了在任何一家卖场都能看到宝洁的品牌，并将宝洁的产品视为标杆商品的时候，宝洁产品也就成为了零售商心目中的卖场必需品。但是宝洁产品成为卖场必需品只是产品销售准备的第一步，更关键的是如何将卖场的必需品转化为卖场的热销品。

　　但在零售商看来，宝洁产品虽是必需品，却又是一个令零售商头疼的“热山芋”。

　　一方面，宝洁产品的供货价格根据商品的结算周期长短，予以不同层级的返点返利。

　　另一个方面，宝洁产品的价格毛利较低，零售商通过该品牌商品的销售难以获得应有的商品毛利。

　　此时，宝洁必须解决零售商的难题，否则将会严重影响商品的销售。这个问题的关键就是如何提高商品销售量或者提高终端渠道的获利能力。

　　如果促销支持仍然打动不了零售商的心，那么它会告诉零售商宝洁的商品具有多么强的价格敏感度，如果进行商品价格调整，将会带来多少的销售收益和顾客流量。

　　随着零售商一浪高过一浪的促销热潮的到来，宝洁产品也自然成为了每一个零售门店的热销产品。

　　让自己的商品拥有更多的排面

　　在这个供大于求的饱和市场中，超市的商品管理强调的是必须有一个商品下架，另一个才能上架。而新产品上架不是挤进现有的空余位置，就是减少排面数最多的产品的位置。

　　有很多零售资深人士认为，宝洁公司所提出的品类管理是在挟消费者以令零售超市。表面上打着以消费者的购物计划为出发点，卖场的陈列应当以消费者为主。但是在这个以消费者为上的根本之下埋藏着的更深寓意是：厂商一味跟随消费者的兴趣爱好，将有可能会丧失自己对于零售商的影响力。

　　限制新品牌和联合促销策略

　　2005年，宝洁购并吉列影响了整个业界，合并后的公司将在市值和营收方面超过英荷竞争对手“联合利华”(Unilever)，成为业内最大企业。合并后公司的营业收入将约600亿美元，并拥有21个营业收入超过10亿美元以上的品牌，在旗下汇聚一些全球最著名的消费品牌，包括帮宝适尿布、锋速3剃须刀和金霸王电池。

　　在成为业内的巨无霸时，宝洁却宣布准备收缩产品线，令业界大跌眼镜。这是为什么呢？

　　因为宝洁在研发方面面临着艰巨的挑战。15年来公司只成功开发出一个新品牌，就是“速易洁”(Swiffer)除尘器。吸取研发成本过高的教训，宝洁不赞成将大量的研发基金用于开发新品牌上，而是坚持好钢用在刀刃上的道理，集中力量开发成功品牌。

　　利用现有的品牌资源扩大市场占有率比开发新的产品更有可行性。宝洁正在将不同品牌产品的技术特点进行二次整合开发，借以服务于更多的顾客。例如，可能会将玉兰油的护肤技术用于吉列女性剃须刀，因为剃须刀正日益加入护肤细节。也许用不了多久，我们就能够看到融合了更多的护肤概念的吉列剃须刀的产品展现在超市的货架上……

　　同时，宝洁也在日益加大产品的联合营销力度，比如将一种新香型的汰渍洗衣液与Bounty纤维柔顺剂共同出售，或将玉兰油、佳洁士牙齿增白贴和潘婷洗发水共同出售，因为女性的一次护肤理容过程就可能同时需要这三种产品。通过其下属的一系列品牌的联合促销，满足消费者的全方位的需求，也给零售卖场带来更多的市场竞争力。

　　多品牌的组合威力无疑大大加重宝洁公司进入不同规模的卖场砝码。卖场可能会忽视一个单品，但是很难不重视这样一个拥有明星团队的品牌组合。

　　宝洁公司的CEO雷富礼认为：宝洁应对沃尔玛的策略不是采取蛮横的与对方重新谈判，而是要让每个产品都有特色和价值。这样，即使世界上最大的零售商也不可能抗拒宝洁。

　　谨防失控给你的竞争对手

　　宝玛模式的成功得益于品类管理和自动补货方式的成熟与推广，同时宝洁与各大零售企业的联系和沟通也更加紧密。但在这场强强联合的背后，同时还存在着一场意义重大的相互博弈。

　　出于供应链整合和资源优化的目的，零售企业不再像以前那样广泛招揽供应厂商，而是有目的的逐步淘换，且其淘换的速度已经逐步放慢，原本在零售企业手中的大型厂商的市场份额越来越重，甚至出现某个品类就是依靠某一个或者两个供应厂商生存，如果合作出现问题，就会带来灭顶之灾。

　　相同的道理，对于厂商来说，选择什么样的零售商作为自己的战略合作伙伴、与战略伙伴的关系应当如何处理、双方的地位是什么样的，对于这样的问题会更加关心，毕竟在这场博弈的战争中，如果你将自己的命脉交给了对手，那么你可能就只能被对手牵着鼻子走了。