访谈：提高效率+提升价值=升级大盘管理竞争力

　　崛起于广州华南板块的房地产大盘开发，瞬间在全国掀起热潮，时隔数年，大盘革命依然风起云涌，方兴未艾。

　　在大盘发源地、地产竞争白热化的广州， 金地将遇到何种机遇与挑战？金地产品的竞争力将如何实现？

    金地集团广州公司常务副总经理罗小林大盘管理访谈

　　在一天连续不停的四个会议之后，罗总欣然接受了关于大盘管理的采访。罗总笑言，象这样高速运转工作的状态，已是广州公司的普遍现象。因为“铁定2006年10月开盘”已成为广州公司全体上下一致努力的共同目标。虽然表面上看来，距离2006年10月仍有近一年的时间，但从某种意义上看，金地广州项目的建设，与其说是建筑大盘，不如说是建造城市，这是一项庞大的造城工程！新成立组建的广州公司，各架构部门已迅速完成相互间的磨合，每一个岗位每一项工作都处于与时间赛跑的紧张备战状态。

　　“与其说是大盘，不如说是城市。”

　　月刊：增城项目已进入紧张备战状态，请问罗总现在的进度是怎样？有哪些做法来保证前期的速度？

　　罗小林：目前，继市场前期策划报告通过评审后，细化工作均已全面铺开，酒店、商业、交通、教育等配套运营研究已与境内外专业顾问公司进行多次方案探讨，与此同时，项目启动区整体规划今已完成。

户型、景观业已进行了3次以上的深入研讨，尽可能寻求市场主流与创新的平衡点。同步，工程勘测也已启动，预计10月底正式动工。而品牌及项目推广招标工作也进入了后期阶段，家天下客户会的大客户拜访也成功迈出了第一步……我们现在尚处于“磨剑”、在台下修炼内功阶段，不同的是，俗语说十年磨一剑，台下十年功，我们则要浓缩为一年。

　　金地增城项目在运营成本及施工成本管理上，在人才、土地、建材、设备等方面采取集聚效应，充分发挥规模划优势降低成本。例如在材料采购上，初期充分利用金地集团的平台，进行集团战略统购，接下来，我们将会将资源采购面扩大，进一步推动资源本土化。此次增城项目景观植物的采购就选择了湛江及海南的资源。

　　月刊：大盘的运作往往和城市的运营结合到了一起，因为大盘里有很多公用社区、设施，开发商往往需要为这些设施的建设和运行投入很大的资本，导致资金周转率不高。增城项目是否对此问题有过思索？

　　罗小林：“如何建造城市？”是一个崭新的课题，一个全局的概念。课题的研究与探索涉足面极广极深。如何处理大盘与城市的社会、经济发展？如何将地产项目当一个城市进行“统一规划，集中配套”，有序进行基础设施建设，并把握好适当的超前性？如何编制好项目总体规划和分区规划关系？如何把控浩大的工程建设进度，控制成本及品质？如何合理利用土地资源，保护原有生态环境？如何在产品上创新？如何进行营销推广？如何令这这个城市持续发展？一系列具体问题，横跨逾十个专业，庞大的资源整合同时交叉作业，将管理了提上重要议程，而提高效率及提升价值将会是我们大盘管理的核心精神。

　　与城市运营密切相关的大盘运作，涉及大手笔的整体规划、整体开发。伴随着市场竞争的加剧，大规模

房地产项目的公建、配套设施等必备要素的门槛更有日益提高之势。令大盘管理首当其冲的挑战就是在“公建”配套上的高投资有可能导致的资金周转率不高，从而降低投资收益。如果缺乏基础设施和部分公用设施，如道路、学校、

医院、商业等社区服务，或者所具备的配套不具有一定的水平，大盘项目是无法调动起消费者的欲望。如果将“自我完善”的配套设施投资，分摊到消费者头上，项目价格定位在市场竞争上将会欠缺力度。同时，开发商所承担的公建配套设施营建，在项目开发完成后，还能不能适应未来所处区域的城市发展需求，还能不能持之以恒地保持正常运转，殊难预料。因此，前期的可行性研究分析必须更为谨慎。同时，有效降低前期成本投入，也是降低后期风险的途径之一。

　　其实，对于大盘管理如何提高效率、降低成本这个问题，不同的地产开发商有着不同的实际操作方法，可以说是各有千秋。“碧桂园”模式值得我们思考。碧桂园形成规划、建筑、设计、销售、推广由自己全包的一体化纵向发展发挥到极致，甚至会所里的青菜也出自自家农场。显而易见，一体化带来的内部交易减少了外部交易产生的成本，同时可以保证24小时施工的工作形式，令碧桂园成为可以快速反应的企业，实现项目快速回收，提高资金周转率。与此同时，一体化规模经营也带来很难做出精品的困惑，因为规模化与追求个性之前总有着不可平衡的矛盾。

　　“提高效率不能与压缩工期划上等号”

　　月刊：对于增城这个大盘，如何缩短项目开发周期是很艰巨的一个任务，对此罗总有哪些整体的考虑？

　　罗小林：单纯压缩工期并不等于提高效率，但我们可以通过优化流程及工艺实现开发周期的缩短、效率的提高！为确保质量，我们不能缩短具体某个点的施工进度，但我们是大盘，可以通过大面积开工，整体提高工程进度。

　　我们进行资源结构的优化，带来更优的效率。金地广州公司，成立之初就以本土化的人力资源结构优化方式，采用多元化开放的人才引进政策，吸纳了来自广州本土的不同大盘的不同专业人才。有效缩短金地对广州房地产市场的认知与熟悉过程，学习与借鉴更多企业在广州房地产市中的成功经验，避免走弯路，同时因地制宜的进行具有金地特色的创新。其中，工程部也正在思考改变金地一直采用的垂直管理模式，通过分组责任管理模式，适应大面开工、工作庞大、人员众多的管理需求。

　　提高工程进度从而确保有利的开盘时机，缩短项目开发周期从而提高资金周转率，是很艰巨的一个任务，这属于优化外部管理及内部管理思路的范畴，是一个需要对旧有管理模式不断创新的过程，并贯穿整个开发周期的每一项工作细节。

　　“价值在于挖掘，更在于创造”

　　月刊：大盘开发过程中，为了保证开发速度，一些开发商就用复制原有方式来代替创新，这使得大盘的产品价值得不到提升。您怎么看这个问题？增城项目会更多的创新还是复制？

　　罗小林：金地增城项目前期开发过程中，可谓是从规划、设计等方面全方位挖掘最优资源，然后再进行最大化整合。最优的资源带来了前瞻性的规划设计，其中，集结居住、工作、商业娱乐、旅游休闲的新城市规划理念，同时将生态资源开发最大化，这在广州目前市场尚属首创，另外建筑设计中，采用了多层洋房带电梯，这种适度超前的规划、设计，不仅为项目本身附予了不可言喻的价值，也为产品未来的价格提升，预留了空间与有力支持。

　　保证开发速度，采用复制代替创新，或许是一个捷径。但我们选择了创新，金地增城项目在规划与设计中，创新的专利技术多达80多项，包括有湿地处理、自然通风换气系统、智能室内吸尘系统…，都是非常出色的点晴之笔。

　　挖掘、创新，相信这是提升项目价值的有效途径。

　　月刊：增城项目在提升效率和提高价值之间的关系方面，还有哪些思考？

　　罗小林：提高效率与提升价值需要辩证思考。提高效率可以看成在既定标准不变的情况下，创造缩短时间成本带来的价值,因而提高效率本身就在创造价值!巧妙的处理二者关系，可以让提高效率与提升价值相得益彰，发挥1+1>2的效能。

　　曾经，具有出色管理的大盘，成就了一个又一个地产传奇：短短数年在全国遍地开花的万科四季花城；一天狂销7.5亿,被预言透支广州房地产市的碧桂园凤凰城；定义好房子标准的星河湾；创造复合地产理论的奥林匹克花园；让所处片区成为最大的滨海社的蔚蓝海岸……在金地对“大盘管理中如何有效的提高效率及提升价值”的不断探讨下，是能够谱写下一个地产传奇。

　　后记：整合资源，让挑战化为机遇

　　大盘运作，不是一件易事，但我们也能看到，“挑战”与“机遇”永远是一对难分难舍的孪生兄弟。因为运作大盘就等同于从无到有去建造一个城市，最新的现代城市理论、发展商的开发理想、建筑师的创意梦想，都可以在这片土地上得以实践。也因为项目的规模性，因而可以整合最出色的城市规划设计、景观设计、产品设计、配套管理顾问，易于体现特色，易于上规模、上水平,充分体现最优资源的魅力。

　　一个具有社会责任感的大盘，将可以带动区域内社会、经济发展，实现大盘与城市区域之间的配套共享，从而实现大盘与城市运营的良性互动。这也正是金地广州增城项目的宏愿，或许不需要刻意的去改写广州大盘竞争格局，但金地广州增城项目的面世，仍希望将来能成为所处区域的居住、商业中心，甚至发展成为泛珠三角最具价值的地产项目。