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吴玉光
前几天，看到一场关于咨询价值的讨论报道，结合自己的咨询体验，不免引起我一些思考。
其实，这个问题在市场经济比较成熟的国家，是一个完全不必要过多讨论的话题。因
为市场经济和管理咨询相伴而生，世界上无数成功企业发展的背后都可以看到管理咨询公司的影子。深圳某一家大型上市公司的董事长到欧美企业去考察，回来后的一个重要的决定就是要找一家有实力的管理咨询公司并建立长期的合作关系。因为他在国外看到，凡是运作比较好的企业背后，必然有咨询公司在提供不同的智慧支持。
但是，为什么到了中国以后，无论是企业，还是咨询公司，甚至是媒体，都非常热衷于讨论这个问题呢？
一方面说明大家还是比较关注这个行业，毕竟在很多人的心目中，咨询行业还是一个朝阳的行业。另外一方面，相当多的人可能还是对于咨询本身可以产生的价值认识不清，甚至将“策划”与“咨询”混为一谈。在中国数以十万计的企业里面，真正接触过管理咨询的还是占相当少的比例，真正接触过管理咨询的企业又因为咨询公司的水平参差不齐，或者是因为对咨询的不合理期望而受到程度不同的伤害。再加上不断有媒体曝光某些国际知名咨询公司的“不成功”案例，使得相当多的企业家产生怀疑：国际咨询公司就这样，我还可以相信谁？
反观中国的企业，不论是国有的大中型企业，还是民营企业，都在市场经济建立的阶段有机会正在或将要快速的发展，在快速发展的过程中又面临着从战略管理到绩效提升，甚至是治理结构或运营机制等多方面的问题，在对咨询的价值认识不清的前提下，企业就会在需求强烈与对供给不信任的状态下产生对咨询价值的困惑，这种心态的结果甚至会在很大程度上延误企业的发展进程。
那么，作为快速发展过程中的中国企业，又应该如何正确的认识管理咨询的价值呢？
首先，咨询可以帮助企业发现存在的“真正的问题”究竟是什么。企业面临的问题很多，不同的企业或者不同企业在发展的不同阶段存在的问题也都不一样。比如对于一个业务单一的中等规模的企业更多的是考虑发展问题或者管理规范化问题，而一家多业务的集团化公司更多的是考虑多业务发展的协同性及集团管理模式问题。同样，民营企业的问题和国有企业的问题也差异很大。那么，是不是我们企业家感受到的问题就一定是需要解决的关键问题呢？一般情况下不是。因为，在巨大的经营管理压力之下，在强烈的发展欲望驱使之下，企业家也会经常收到压力和欲望的牵引，对于真正的问题并不清楚。还有一种情况比较典型，就是企业内部对于存在的真正问题看法不一致，董事长和总经理的看法，甚至副总经理等中层管理人员的看法都不同，往往也会延缓解决问题的时机。有经验的咨询顾问往往会在听取企业内部各方面的意见后，运用客观中立的分析方法，从暴露出来的现象到现象背后的原因，层层分析解剖，找到真正需要解决的关键问题并通过研讨会的方式在公司的中高层达成一致。当确认了需要解决的关键问题，解决的方案也就更有针对性了。否则，不仅解决不了问题，还有可能贻误战机，甚至采用错误的解决方案，造成更多的问题。
对于不同的问题，可以借助咨询的经验和积累，结合企业的实际采取不同的解决方案。所以，我们也特别强调，咨询也要“辨症识治，对症下药”。如对于集团化公司的管理模式问题，就要充分考虑到不同业务之间的属性差异、区域市场差异、销售渠道差异、客户需求差异和不同业务之间的协同性要求，还要考虑到不同业务的关键成功因素也不一样，对集团的资源要求和领导者的素质要求也不一样。究竟是采取事业部的管理模式，还是子公司、控股公司、参股公司，甚至是交叉的复合管理模式，都要结合企业的实际谨慎确定针对性的解决方案。
其次，咨询是引发或推动企业变革的重要力量。企业的发展是在企业家不断追求变革的循环中进行的，只有不断追求变革和创新，才能不断适应外界不断变化的竞争环境。对于大多数的中国企业而言，由于还没有形成制度化的管理基础，传统文化的影响又使得我们的决策者在处理变革的时候不得不小心翼翼，甚至是因为个别人的关系延误变革的进程。我们希望每一位企业家都是英雄般的人物，但是并不是每一个人都具备成为英雄般企业家的素质，生活中更是如此，大多数现实的决策都是妥协的结果。
作为咨询顾问，要有一定的勇气和能力将企业存在的问题暴露出来，甚至要晓之以理，动之以情，以行业的优秀企业为标竿找到存在的差距，确定适当的变革方案。有人说企业的中层人员往往是变革的阻力，那么咨询就要通过各种方式让企业的中高层管理人员认识到变革的紧迫性和必要性，才可以化阻力为变革的动力。当企业家作为决策者还处于犹豫的状态时，其实是非常需要作为第三方的咨询顾问给予他坚定信心的理由，特别是当咨询顾问可以提出各种不同的备选方案的时候，更是如此。
第三，管理咨询可以快速的提升企业中高层管理团队的管理能力。中国发展市场经济的时间还很短，即使是现在，还是有相当多的国有企业不能称之为真正意义上的“企业”。相当多的企业管理能力都是在企业发展过程中自然积累起来的，属于初级阶段，不能完全适应现代竞争的需要。当中国的企业在市场上取得局部或暂时领先的时候，千万不要嘲笑国外跨国公司的无能，上百年市场经济的积累，无数企业失败经验的总结与升华，绝对不是我们可以凭借一腔豪情可以漠视的。现实中，相当多的企业决策者对于战略的认识还处于启蒙阶段，对于如何有效的实施战略也是不得要领，组织结构的设计基本上是沿袭历史或者是个人意志使然，对于消费者需求的研究也明显不足，其他在营销管理、绩效管理等方面差距甚大。至少在我们服务过的客户中还没有一家在咨询以前是可以将战略规划的制定与经营计划的制定，以及企业绩效管理体系完整的结合在一起，所以才出现经营管理过程中的不协调和较多个人因素的存在。
事实上，不是企业不愿意，而是不知道好的管理方法和工具是什么，只能在实践中摸索前行。一个优秀的管理咨询顾问一定是一个先进管理实践方法的推动者，可以将先进企业的方法和经验经过针对性的消化应用到企业的实践中。一个咨询项目的开始，一定会意味着企业的中高层管理人员在管理能力上的一个显著提升。这一点，对于目前大多数管理基础比较差的民营企业而言，价值尤为明显。
第四，对于企业而言，管理咨询还有一个价值不经常备发现。就是咨询可以带来企业中高层管理人员观念的转变，这一点从长远来看，甚至比解决一个具体的管理问题更为重要。作为企业的经营管理人员，大多数人是在处理紧急的问题，经常会被企业经营的压力所驱使，对于外界的情况知之甚少。尽管现在也有相当多的企业开始注重对于企业中高层管理人员的培训，但由于培训的针对性等因素的影响，效果并不理想。在咨询的过程中，大量结合企业实际的分析和研讨，让参与者有设身处地的感受，以及结合优秀企业的案例分析，导入先进的经营管理理念，基本上是在无形中转变或提升了中高层管理者的认识。
在这个过程中，至关重要的是要与最高决策者保持良好的沟通，相对其他中高层管理人员而言，最高决策者思想的转变才是企业进步的开始，只有“打动老板的心”，才可以实现管理咨询价值的升华。
在很多行业，中国的企业与真正的跨国公司之间的竞争还没有真正开始。但是，在不久的将来，越来越多的企业将不得不面对更为真实而残酷的市场环境，决定企业最终经营业绩的将不再是如行业保护、优惠政策等众多不符合市场经济竞争原则的要素，而将是企业真正的内在功力。
我们相信，智慧的企业家总是要看的更远一些，而绝不是短视或急功近利的。改革开放短短二十年的时间，我们的身边已经有太多的因漠视企业经营的规则或对于这些规则的无知而积累的经典案例。悲剧还将会不断的上演，但是智慧的企业家一定会在竞争中获得更大的成就。
管理咨询的价值不容怀疑。
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