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汤姆森虽然公司名中也有Thomson字样，却是一家与法国汤姆逊没有关系的公司。不过，这两家公司除了名字之外还有一个重要的共同点：汤姆森也完成了类似的业务转型。1997年时，汤姆森是在北美拥有几百家小型区域性报纸的报业连锁集团，它也多元化经营，拥有度假旅游企业和石油企业。转型后，汤姆森变成了有着极大未来增长空间的专业信息服务提供商。
1997年，哈林顿被任命为汤姆森CEO时，这家公司看起来并不需要转型，每年收入88亿美元，收入增长约为每年8%。哈林顿看到了繁荣背后的隐忧：报纸行业周期性很强，随经济形势跌宕起伏；互联网可能会夺去利润丰厚的分类广告市场；北美的报纸阅读率一直在下降，主要经营区域性报纸的汤姆森没有什么有效的办法能长期留住忠实的读者。
很多领导者会试图直接回答这样的问题：用什么办法吸引读者和提高发行量？是不是该收购更多的报社？哈林顿则从整体上研究战略，他关注的是：依赖区域性报纸的商业模式是不是后继乏力？经过对所处行业的研讨，汤姆森发现，专业出版市场相对较少受经济周期性波动的影响，从长远看，用电子方式提供专业信息也是一个高速增长的市场。在1997年，电子出版也是一个刚刚开始成型的新市场。
从1998年，转型开始，首先是剥离旅游休闲企业，它带来的28亿美元收入足以支付转型所需的费用。在1990年代末，美国经济高涨，报纸有着丰厚的利润，这时出售报纸就需要做不少说服工作。在2000年，哈林顿认为必须采取行动了，他告诉董事会：“现在就动手吧！我们已经取得了很出色的经济收益，但我们不知道这种收益会持续多久。如果一味等待，到了经济衰退以后，我们恐怕就得再把这些报纸留上7年时间了。”事后看，他们选择的出售时机恰到好处，出售报纸获得了33亿美元。
接下来的几年，汤姆森花70亿美元收购200多家企业，都是各自所在领域的佼佼者，它们被组装到汤姆森的四个战略市场集团中：法律与法规、学习、财经、科学与保健。它们分别为机构和专业人士提供专业信息服务。在转型过程中，汤姆森始终保持着良好的财务业绩。
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