聪明的转型者

　　本报记者 漏丹

　　北京报道很少有总裁会把自己的手机号码印制在名片上，法国汤姆逊公司(Thomson)中国区总裁甘博仁是一个例外。

　　去年9月，当汤姆逊新总裁唐夏上任时，他来到中国并做了两个决定：一是在中国建 立分公司；二是在中国建立一个科研中心。甘博仁就在那时走马上任。甘博仁与中国颇有渊源，是文革后第一批到北京大学接受教育的外国人之一，并且当时他学习的是古文。25年多以来，甘博仁一直从事与中国相关的事务。

　　甘博仁也曾经做过多年的投资顾问，亲眼目睹并参与了汤姆逊最近八年的战略转型。这次战略转型，称得上是汤姆逊110年历史中的第一次“凤凰涅槃”。“我们的愿景是，世界上任何一个在观看屏幕的人，不论是摄像机的屏幕还是电视屏幕，他都直接或间接地为汤姆逊的收入做出贡献。”这是在采访中间，甘博仁说得最激动的一句话。他要说明，汤姆逊早非8年前的汤姆逊，也不再是两年前将电视机业务移交给TCL的汤姆逊。

　　所有权改革

　　1990年代，法国政府也逐渐意识到，他们拥有很大的国企比如汤姆逊，但是这些大公司并没有带来太多的收入。当时，汤姆逊整个集团从来没有任何真正清晰的发展战略，有的部分做得很成功，但是有的部分则糟糕透顶。

　　“汤姆逊的历史，非常接近世界电子行业的发展历史。从1893年开始，当时正好是电子技术方面发现和发明的高潮，是电子行业的开始时期。而我们从一开始就已经加入了这个行业。”甘博仁说。

　　1981年，汤姆逊被国有化。就像很多国企一样，汤姆逊曾经负责法国国防设备的研发制造，拥有非常强大的科研力量。它一直站在科技最前沿，这一点直到今天仍然是汤姆逊安身立命的根本。

　　但到1990年代，内忧外患开始令法国政府和汤姆逊公司感受到压力。科研主导一切的时代被改变了。但是像微软公司这样的后起之秀改变了整个行业的游戏规则。从以技术为中心到以市场为中心，这种变化令很多老牌公司应接不暇。

　　法国政府也逐渐意识到，他们拥有很大的国企比如汤姆逊，但是这些大公司并没有带来收入。并且当时汤姆逊整个集团从来没有任何真正清晰的发展战略，有的部分做得很成功，但是有的部分则糟糕透顶。

　　“我们对汤姆逊做了70个方面的研究，想了很多办法，其中包括并购。”甘博仁说。当时有意并购汤姆逊的是韩国大宇。由于汤姆逊拥有尖端的技术，韩国大宇很感兴趣。

　　“他们想买这家企业，但是并不想买下全部，而只要其中某些部分，某些技术、研究和产品。他们不想接过这个巨大的包袱。”甘博仁说，“法国的国企和中国一样，有很大的社会包袱，国企的员工有很好的福利、很好的社会保险和养老金等等。就好比在中国，你买下一个国企，就买下了所有这些社会责任。因此最后大宇说，如果要接过整个公司，我们只付1欧元。”

　　谈判破裂了，法国政府不得不寻找新的途径。

　　甘博仁和大量像他这样的顾问都参与了汤姆逊重组的过程。最终他们慢慢拨开迷雾，分五步完成了汤姆逊的私有化进程。

　　1998年11月，法国政府为汤姆逊引进了四个战略投资者，引进外部投资者进入国企，这在当时是非常新鲜的概念。这四家公司分别是微软、阿尔卡特、NEC和后来被默多克收购的直接电视公司。

　　紧接着，汤姆逊决定上市。IPO在1999年10月举行。上市融资后，政府拥有的股份从70%下降到了51%。政府并继续减持股份，最后在2003年11月，政府股权下降到了不到2%。

　　业务转型

　　“当你要重组一家公司时，你必须考虑两个问题：你的核心资产和技术是什么？市场又需要什么？这样图景就逐渐清晰了。”甘博仁说，“其次，你必须分析，哪个市场是你正在服务的？那个市场在增长？哪个市场正在消亡？”

　　与所有权改革同步进行的，是汤姆逊公司的业务转型。

　　“汤姆逊今天的成功，有一半归功于我们有组织地发展自己的技术并运用于新市场，另一半归功于并购。在收购其他公司这一点上，我们过去几年表现的非常激进。”甘博仁说。

　　2000年时，汤姆逊仍然不过是一家电子消费品公司，80%的收入来自于销售电视机和音频工具等。

　　这种业务结构浪费了汤姆逊的核心技术。四家战略性投资者在1998年进入汤姆逊之后，就开始以独立的眼光审视，研究如何把汤姆逊强大的科研力量与市场需求联系起来。在此过程中，有一点渐渐清晰，那就是汤姆逊的核心技术与视频、网络紧密相关。

　　2001年汤姆逊并购了Technicolor。甘博仁认为，现在回过头去看，这次并购是一个标志。“对这家公司的并购很关键，因为它所做的正好符合我们的目标——成为媒体娱乐业的服务商。

　　从此开始的并购，要回答的是另一个问题：谁是你的核心客户？汤姆逊确定的核心客户是那些大型的视频内容制造商，像迪斯尼、华纳兄弟这样的公司。汤姆逊与这些公司进行反复沟通，以便使自己拥有正确的资产和能力为这些公司提供服务。

　　Technicolor主要从事视频的后期制作。在数字化时代，后期制作是一个很热门的行业。运用数字技术，任何录制好的电视访谈、电视连续剧或者电影，都可以被改进和提升，声音、色彩等等都可以被改变。而汤姆逊自身在后期制作方面并没有太多经验，因此它找到了Technicolor。

　　然后汤姆逊开始向上追溯产业链，关注前期制作的环节，这次并购的对象是Grass Valley。在给专业机构和电视台、电影制片公司提供专业摄像设备方面，它在世界上排名在前两位。

　　至此为止，汤姆逊在影像捕获、前期制作、后期制作三个产业环节都覆盖了。但是汤姆逊还想做到更多。

　　甘博仁说：“还有一个部分是分销。”他所说的分销，是指视频信号的分销，指通过光缆、卫星、IP等多种手段对数据进行传输。

　　“你可以看到，从2000年开始，我们的战略非常清晰：成为媒体娱乐行业在技术、设备和服务的顶尖供应商。”甘博仁说。

　　在开发新市场和新业务的同时，汤姆逊剥离了自己的传统产业。两年前，它将电视机制造业务交给了TCL公司。今年6月28日，汤姆逊将显像管业务出售给印度的集团公司Videocon。至此，汤姆逊的业务转型正式完成。

　　图谋中国市场

　　汤姆逊在中国的布局，是其全球策略的一个缩影

　　去年9月汤姆逊在北京建立了一个新的科研中心，一年后，那里已经拥有150多位研究人员。汤姆逊在全球一共拥有9个科研中心，除了这个之外，其他8个科研中心分布在美国、日本、法国和德国。从科研中心的分布就可以看出汤姆逊对中国市场的期望。

　　汤姆逊在中国设立科研中心有明确目标，它将目光投向了北京2008年奥运会。甘博仁透露，汤姆逊正在德国兴建一个将服务于德国世界杯足球赛的控制中心，为世界杯提供所有的信息传输服务，包括卫星和网络连接等，以及提供所有现场的摄像机。“我们要负责把球赛传播到世界各地，对我们来说，这是一个非常重要的事情。今后，我们也希望在中国做类似的工作。”

　　高清

数字电视是汤姆逊在中国瞄准的另一块市场。包括中央电视台在内的全国30家左右的电视台都已经成为汤姆逊的客户，他们从汤姆逊购买传输高清数字电视节目的设备。

　　“我们也帮助电视台发展

高清电视节目。在中国，现在就算你买了TCL的高清电视，你仍然可能看不到高清的节目。政府规定到2006年，必须提供高清数字电视节目，电视台需要做很多才能达到这个目标。”甘博仁说。

　　在服务领域，汤姆逊意识到在接下去几年，中国市场不会创造太多收入，反而可能需要大量投入。但是甘博仁认为中国肯定会成长为一个为世界提供电影和视频内容的地方，而汤姆逊当然要参与这个过程。

　　“我相信，10年内，中国将拥有自己的好莱坞。”尽管去年中国的电影产业只产出了200多部新电影，并且这些电影的票房很不理想，甘博仁仍然对中国的影视娱乐产业充满憧憬：“很有意思，在很多领域，中国拥有很多小的市场，市场比较分化，像碎片一样。Technicolor怎么在这么小的市场生存？事实是今天这个市场很小，但是成长很快。”

　　汤姆逊决定帮助中国发展这个产业。它要帮助中国本土的优秀导演拍出更好的电影。现在，他们正在和和冯小刚合作一部新电影。

　　汤姆逊还希望在中国建立后期制作中心。“这不会太快，因为不仅需要投资和技术，还需要大量培训。比如电影的特技，需要数字化处理，在中国大陆还没有能力完成。知名导演，比如张艺谋，也需要到好莱坞、香港或者日本去做。我们希望以后这些都可以在中国大陆完成。”甘博仁说。

　　“你可能不会看到汤姆逊的

商标贴满全世界，但是那些制造商可能运用我们的技术在制造产品，或者那些内容正是我们在负责传输。”甘博仁最后这样描述汤姆逊要达到的目标：“在电视台或者电影制片公司里，你看不到汤姆逊，但是汤姆逊将无处不在。”