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作者：吴威 来源：中国经营报
眼看国内企业对跨国并购趋之若鹜，童雪松说，大家对跨国并购的许多美好期望，未必都能美梦成真，你会发现很多经验你学不了。
童目前担任TCL-汤姆逊电子公司(TTE)的副总裁，他曾全程参与了TCL并购汤姆逊彩电
业务的项目。
也许，童雪松的感悟，和国内跨国并购的急先锋TCL正在遭受“消化不良”的痛苦不无关系。TCL的领导人李东生也不得不承认：“我们原来的团队显得有些乐观，并购的整合效应一度没有真正发挥。”
跨国并购：一半是愿望，一半是现实
究竟是什么阻拦了中国企业整合跨国公司的脚步？童雪松总结了跨国并购的第一手经验。童说：“跨国并购就像包办婚姻，习惯了自由恋爱的我们，没有谁理解如何处理包办婚姻。”
跨国并购复杂庞大，但一切都得从头学起。据说，当初TCL和汤姆逊签署的各类合同摞在一起有一米多高。也就是在拟定签署这些合同的几个月里，才四十出头的童平添了几缕白发。
毫无疑问，跨国并购是中国企业走出去的一个重要战略手段，但并购整合的艰辛确是非局外人能体会的。童雪松回忆为了并购而忙碌的日子时说：“国际化很辛苦，能不做国际化最好不做国际化。”
并购之后，大家才发现原先的许多美好期望，未必都能实现。童雪松说，你会发现很多经验你学不了。例如，中国企业一般都希望通过并购获取国际企业的管理经验和技术。但另一方面，以低成本为竞争利器的中国企业，通常会通过降低成本来改进被收购企业的盈利状况。殊不知，有时候“学先进管理经验”和“降低成本”这两者之间是有矛盾的。
中国企业的低成本来自两个方面，一是本身劳动力成本低，二是中国企业的业务模式通常是遵循一个简化的价值链，在品牌、研发、培训等方面投入不足，而这些是跨国公司的长处，也恰恰是跨国公司成本居高不下的所在。这是一个悖论，中国企业要学习的管理模式，可能就是中国企业打败跨国公司的原因。
期望通过并购来获取技术，也可能是竹篮打水一场空。TCL尽管已经收购了汤姆逊彩电业务，但是并不包括汤姆逊公司在彩电行业的30多项专利技术，迄今TCL每生产一台彩电还要支付专利费。所以，通过并购得到技术的愿望，可能最终收获的仅仅是研发团队，而不是你最想得到的专利。
无人可用，靠谁到海外发展？
并购海外企业，人才的匮乏是一个巨大的挑战。
“国内企业自己培养的人能够做跨国运作的几乎没有”。童雪松的体会是，本土企业的高级管理人员都非常优秀，可是他们所有的经验都在中国，很难挑起拓展海外市场的担子。
而被并购企业原来的高管，一个很大的问题就是，他们到底对谁忠诚？TCL和汤姆逊谈判合并时，双方都认可由原来法国方面的高管来出任总裁，但就在新公司成立的第一天，他辞职了，给中方来了个措手不及。
自己人不能用，外国人未必忠诚，剩下的选择，就是外聘经理人。童雪松认为，中国公司习惯于在本行业寻找管理人员，这就大大限制了外聘人才的范围。在这方面，中国公司需要与国际状况接轨，走出这个误区。
童还认为，中国企业跨国并购时，还要善于利用顾问资源。刚到TCL开始参与并购汤姆逊这个项目时，童自己也不懂国际并购，不知道怎么谈判，但是有摩根斯坦利做投资顾问，BCG做管理顾问，通过和顾问的合作，“在谈判的一年时间内，学到了读MBA时永远学不到的东西”。
“我真的很想呼吁中国企业，不要为了节约100万美元、50万美元不用顾问。你如果真的做一个大型并购的话一定要用顾问。”童说。
文化整合，学习法国和德国
如果说文化差异是跨国并购整合中的最大障碍，那么这个障碍对中国企业可能尤其巨大。
虽然现在许多中国企业纷纷“走出去”，但老牌资本主义国家的企业看不起“暴发的中国老板”，韩国、拉美等地的企业，似乎也心有不甘。TCL和汤姆逊在合并之后，曾设想把中国设计的模具与汤姆逊共享，以此节约模具设计的巨大成本开销。虽然按照这些模具生产的彩电在美国很畅销，但法国人却怎么也看不上这些模具。这可能就是“看不起”背后的尴尬。
在这种情况下，中国企业在并购的时候往往过分依赖原有团队。但童雪松认为，中国经理人一定要加强自己的专业化，要敢于去主导企业的整合。
韩国LG公司的一位总裁曾经说过：“我从来没有看过一个企业能够用他原有的团队去扭亏为盈”。童雪松很认同这句话，他说，汤姆逊公司的彩电业务已经亏损很多年了，如果一点不改变它的管理团队，就用原班人马，那就只能按照原路走。
两个不同国家的文化，如何互相适应，和睦相处。童雪松认为，不妨从法国和德国的关系中获得启示。
过去的1000多年中，德国跟法国打过200多场仗，但如今德国和法国非常和睦。为什么这两个斗了1000多年的国家能够和睦相处？关键的一点是，他们不回避矛盾冲突，承认彼此有不同，有矛盾，但在这个基础上依然可以建立共同的利益。童雪松认为，企业并购道理也是这样，不要假装说我们之间没有问题，不要因为面子问题不去承认这个东西，必须承认双方是不一样的，在互相尊重对方的基础上开始交流。
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