李宁VS耐克：中国功夫的较量

     作者：燕涛，黄江伟，正言 来源：中国经营报

　　1984年，当李宁在洛杉矶奥运会上刮起“中国旋风”时，耐克公司几乎是在同年签下了21岁的篮球巨星——迈克尔·乔丹，更使而后的时间内，耐克在全球名声大噪、业绩长虹。

　　就是这样两个看似毫无关联的人，却似乎在冥冥之中安排了一种较量与争夺。

　　李宁与耐克的较量，其实是从李宁这个品牌一诞生就开始了，而15年间也就是近5年，彼此双方才开始真正感觉到对手带来的强劲压力。当成熟的耐克全面登陆中国市场，计划一如在自己家门口一样“横扫千军”时，却发现自己看着成长起来的李宁品牌，自己曾不认为能够成为对手的李宁公司，似乎依然保持着从创立开始时就有的那股强劲的生命力，在各个领域开始频频与自己短兵相见。而对于李宁来讲，要成为全球性品牌的关键之一，就是如何在本土市场成功阻击“洋品牌”，否则一个连本土市场都守不住的品牌，去奢谈什么国际化无疑是天方夜谭。

　　请关注本期李宁和耐克的营销实战案例。

　　上篇：无法回避的国际化

　　2005年的国际体坛，至少有3个重要的签约活动或传闻与李宁有关：

　　2005年1月18日，李宁公司与NBA在北京联合宣布，“李宁”正式成为“NBA战略合作伙伴”；2005年1月24日，北京奥组委正式宣布

阿迪达斯(苏州)有限公司和阿迪达斯-所罗门集团成为北京2008年奥运会合作伙伴。而从1992年巴塞罗那奥运会开始连续四届担任中国健儿领奖服的“李宁”，则无法再延续民族品牌的奥运轨迹；2005年9月，大量媒体报道李宁公司拟收购市值1.86亿英镑(26.5亿元人民币)的英国著名足球用品供应公司——茵宝(Umbro)公司。

　　标准化动作，李宁防守反击

　　当体育的国际化色彩越来越浓烈时，李宁不可避免地卷入其中。应该说，在耐克这个成功的国际品牌面前，李宁所表现出来坚毅与无奈都非常明显，但李宁目前所承担的压力也是异常巨大。在国际化的背景下，不往前走的唯一结果就是被无情淘汰。

　　我们不妨从以下几个角度看看李宁相比于耐克存在的差距，这是强者与更强者之间的差距。和很多中国品牌在其他行业相似，在国际体育用品市场上，李宁公司面对品牌集中度已经十分高的国际体育品牌群体，似乎能够采取的唯一策略就是防守反击。因为如若“守不住”是一场输，如若“攻不出去”也是一场输，所以面对耐克的中国攻略，李宁只能采取“三防三反”的策略。

　　其一，防(守)低端反(击)高端。15年来，李宁公司的收入来源主要来自中低端市场。在其确定向专业高端的体育用品商转型的过程中，可能要面对高端还不认可，低端也不接受的尴尬境地。为应对近几年以安踏、三兴为首的福建晋江企业，李宁推出针对低端市场、价位100多块钱的“舒适装备”产品，同时开设20平方米以下的“起跑线”鞋店，阻击低端品牌对自己形成的新威胁。虽然李宁公司在中国拥有2800多家专卖店形成的令人羡慕的分销网络，但是相比于耐克的收入仅来自北京、上海、广州等五六个主要城市，而李宁的业绩却来自全国市场的现状，向高端市场觅食也成为李宁公司成功防守之后的必然。

　　其二，防(守)本土反(击)海外。虽然在国内市场李宁公司实现了15年的高速增长，尤其是2002年之后李宁公司调整企业战略之后，李宁的年营业收入也由7.2亿元、8亿元和12亿元升至2004年的18亿元。但是看看国外竞争对手的速度就知道了，李宁在这场比速度、比规模的较量中，前进的还不够迅速。1999年，当李宁在中国达到7亿元的年销售额时，耐克在中国市场的年销售额只有3亿元，阿迪达斯有1亿元。但从1999年后，耐克、阿迪达斯在中国的增长速度就远远超过了李宁公司，而耐克近年在国内市场的增长率都高达30%以上。究其原因，耐克等国际品牌可以放弃谋取中国国内市场的短期利润，而将重点放在进行消费者的培育、渠道的建立、品牌的塑造，而李宁必须要保利润、保市场、保品牌，多线作战。

　　其三，防(守)冷门反(击)主流。李宁在国内市场的发展，最初走了一条“全运动”定位的策略，走了一条“休闲＋运动”的发展模式。但随着耐克、阿迪达斯与国际主流运动项目——篮球、足球等联姻模式的推广，大举进入国内市场。李宁品牌被边缘化的趋势越来越明显，甚至在一些大型城市品牌号召力持续下滑。为改变这一被动局面，目前李宁公司已将男子篮球、足球、女子网球、健身项目等拥有最广泛公众基础、对社会产生巨大影响的体育运动项目列为重点的专业化对象。李宁陆续的与西班牙男、女篮的签约、与NBA的签约、推动校园篮球比赛等都是在做一些积极的尝试与努力。

　　强强结盟，李宁国际化的尝试

　　可以说，体育是中国最先开放的领域。当我们还是计划经济的时候，当我们在娱乐、新闻等方面还十分保守时，竞技体育就被作为爱国主义的重要组成部分而获得空前的解放。所以从这个角度来看，体育是我们与国际接轨最早的领域。而像李宁这样的尖子运动员也是在那个年代最先、最全周游列国的人，所以可以说全球化的种子很早就种植在了李宁心中，因此我们会发现李宁公司是国内为数不多，从创立之初开始就比较积极站在全球层面上思考问题的本土公司。

　　除了因为业务拓展需要，李宁公司需要和奥委会、NBA、国外竞技队伍进行商业合作外，李宁公司更是在方方面面与国际各个领域最强的公司进行合作，以期从合作中吸取更多的养分，从下表中我们可窥一斑：

　　下篇：变革，自我否定的超越之魂

　　一个伟大的公司之所以伟大，并不是源于他的不断成功。而是其能够在遭遇困难与挫折时依然能够不断拼争，最终实现对自我的超越。一个“打不死”的公司远比一个“大公司”更有存在的价值。李宁和耐克在其各自的企业发展历程中，就几次经历了这样自我变革、自我超越的凤凰涅 。

　　李宁的“减法”与“加法”

　　对于一个阶段性取得成功的企业，最难割舍的是自己阶段性成功的经验，而有时候置企业于死地的恰恰就是这点可怕的经验。

　　李宁公司从1990年创办，一直发展都比较顺利。但到了1999年，公司的销售额已从1997年的7600万美元下滑到了6000万美元左右。大幅度的销售下滑给李宁敲响了一记警钟，于是在与国际著名的公司进行方方面面合作的过程中，李宁公司开始了自己的“加减法”。

　　其一，“减”亲人“加”新人。与李宁有亲属关系的集团中高层管理人员相继离职。同时聘请了来自不同行业的职业经理人参与管理企业。

　　其二，“减”持股“加”股东。为实现经营权与所有权的分离，向现代化企业制度转型。李宁自己也淡出公司的日常运营，逐步转向把握战略布局方向和资本运作领域。并利用上市，减持家族持有的股份，引进了包括新加坡投资公司在内的股东。

　　其三，“减”(爱国)情结“加”国际(概念)。李宁早期的成功与其包含的强烈爱国情结不无关系，但要成为一个全球性的体育品牌，需要在更为公开、公正、公平的竞争环境中与竞争对手展开拼争。所以虽然在国内篮球队赞助、奥运会领奖服等领域失利，李宁公司还是按预定计划与法国、西班牙、NBA等国家队和体育机构展开合作。

　　其四，“减”关联(公司)“加”品牌(机构)。为全力打造李宁品牌，在专业人员级机构的建议下，以前十几家企业相继整合到李宁体育用品集团公司旗下，初步实现集团结构的明晰。同时为加强李宁品牌的管理工作，2001年10月，专门组建了市场部、销售部和营运支援部来负责品牌的整体规划。

　　耐克遭遇“中国问题”

　　耐克的创始人奈特对中国市场曾这样憧憬到：“中国有20亿只脚呢！我们要让他们都穿上耐克！”。但面对中国市场，耐克特立独行的个性也遭遇了一些小的麻烦，前前后后的一些问题也使得耐克不得不认真审视自己在中国市场上的言行。中国市场上遭遇的新问题，也使得耐克在全球市场的变革中有了更强的针对性。

　　傲慢的国际品牌近几年在中国市场频频出错，一个很关键的因素就是政府的监管力度开始加大、消费者消费心理日趋成熟。所以俯下身子，将国际市场运行经验与本土特色相结合成为众多国际品牌继续发展壮大的必修课。

　　耐克的“刮骨疗伤”

　　耐克的业绩在1998年达到96亿美元的高峰以后，却开始走向衰退。当时耐克运动鞋全球销量减少了14%，运动服饰减少了9%，当年耐克裁员1600人，营销预算缩减1／3。飞人乔丹的再度隐退更使得耐克雪上加霜，失去了最具传奇色彩和感召力的一位广告代言人，耐克广告的主力发动机几近熄火，耐克面临着极为严峻的考验。而在1999年创办人之一鲍尔曼去世以后，原已不再参与公司具体经营业务的创始人奈特不得不复出，重建公司的新秩序。

　　在危难之时，奈特为了提升耐克的绩效，又一次举起了变革的“魔杖”：

　　其一，重建新的经营团队。奈特从百事公司挖来布莱尔担任新财务长，从PoloRalphLauren公司挖来汤姆斯·克拉克担任营运长，并大胆地采用双首长制，提拔资深的主管马克·派克和查理斯·丹森为共同执行长，建立起新的经营团队，融合新与旧和各项不同专长的人才。

　　其二，强化供给链系统。耐克旧的供给链系统非常混乱，分散在全球的27套电脑系统各行其事，彼此不相沟通，因此常造成畅销品缺货，滞销品则库存太多的现象。为了建立新的供给链系统，耐克花了5亿美元加以整合，完成以后使得新品上市时间从9个月缩短到6个月，而且毛利由39.9%提升到42.9%。

　　其三，扩张产品线。耐克的主力商品原来以篮球鞋为主，最近几年则推出

高尔夫运动用品系列，并以老虎伍兹为代言人，同时加强足球鞋的推广，以迎合足球运动人口的增加。目前足球运动用品系列的营业额已高达10亿美元，占有全球25%的市场，在欧洲市场更高达35%的占有率。

　　其四，增加新品牌。耐克先后并购了高级休闲鞋名牌COLEHAAN、曲棍球名牌BAUER、第一运动鞋名牌CONVERSE和滑溜板名牌HURLY，并放手让各名牌独自经营。2003年新品牌的业绩增长51%，达到14亿美元。

　　在奈特的重整之下，耐克逐渐从一个以产品设计创新的营销见长的公司，蜕变为一个组织严谨、纪律严明、提高效率、注重绩效的新企业，因此在2004财年结束，耐克的营业收入达到了137亿美元，增长了15%，净利达到10亿美元，增长了27%，再创历史新纪录。

　　而另外一个关键举措就是2004年底聘请了庄臣公司的威廉·佩雷斯，耐克是希望充分发挥其在庄臣公司销售多品牌的经验，为耐克公司旗下的二级品牌创造更好业绩做出新的贡献，这是为未来布下的一个棋子。

　　点评

　　人无远虑必有近忧

　　如果没有比较，李宁公司15年取得的成果足以告慰李宁两鬓的白发。但放到全球体育经济的平台上，李宁公司甚至是危险的，因为一个行业能够产生国际性品牌的机会是有限的。而现在，这样的机会不仅没有增加，反而是越来越少。看看即使像耐克这样百亿美元的大公司，也不敢对激烈的竞争抱有一丝一毫的懈怠。

　　体育品牌的建立与对运动价值的探索分不开，也与体育赞助分不开，但赞助什么样的体育运动和什么级别的运动员决定体育品牌的品牌定位和国际声誉。这么多年来，与李宁品牌联系在一起的基本都是国内的优秀运动员；而像耐克、阿迪达斯这样的国际运动品牌赞助的对象遍及全球各地的世界级运动员，这也奠定了其世界级品牌的地位。李宁要走向国际化，仅仅赞助国内运动员和运动队是不行的。

　　此外，专业化也一直是“李宁”的软肋，消费者对李宁的品牌缺乏清晰和明确的认知，这主要是由于李宁品牌模糊的定位造成的，与耐克、阿迪达斯主打高端专业体育用品不同的是，李宁主打运动休闲，而运动休闲本身就是一个模糊的定位，随着消费者体育消费专业化的发展，这种定位必然存在隐患。

　　在众多跟踪耐克公司发展的研究都表明，耐克公司在经营管理方面并没有太多的标新立异，在很多方面甚至还是沿袭了阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。而与竞争对手相比，耐克是最先、最好的将“情绪”植入品牌内核的公司，他敢爱敢恨的风格仿佛就像年轻人身边一个活生生的人，这恰恰是其所独有的。

　　而耐克公司以发现“明日之星”，培养“明日之星”为特色的代言人合作模式，不仅使得公众越发相信这些明星成绩的取得与耐克公司的努力休戚相关，同时耐克也获得了较低成本获得形象代言的机会。专注于体育，专注于提高运动员的竞技水平，这一点，不仅仅李宁需要考量，福建众多速生“明星代言＋央视五套”的体育品牌更应该深刻思考。