商务周刊杂志：施振荣 中国企业需要新思维

　　□记者 冯禹丁

　　● 制造业的希望在于面对市场，市场是创新的龙头。中国经济应该是“世界的工厂-世界的市场-世界的创新-世界的品牌”这样按部就班一个阶段到另一个阶段地发展

　　● 联想、TCL等企业现在已经掌握住制造业和国内的市场了，并还在向“微笑曲线” 的右边走，接下来的问题是如何利用曲线右端的市场带动左端的设计。而左端的研发投资要降低风险，最重要是要掌握右端的市场

　　● 多元化是发展初期的一种现象，因为机会多、诱惑多。在经济发展早期，亚洲企业多元化比较多，但大多是无效的，而美国现在多元化成功的只剩下GE了。未来中国企业应该专心在几个它们比较专长又足够大的领域里面提升竞争力

　　● 科技发展的速度已经超过科技应用和消化的速度。以后的创新不仅是技术的创新、产品的创新，整个系统和商业模式的创新会越来越扮演更重要的角色

　　● 目前内地大企业的国际化不很顺利，最主要的原因是国际化的人才和经验不足，时间不足，而国际化的规模又太大

　　在“干干净净地放手交棒”后，宏(Acer)创始人施振荣年初正式退休，但年过60的施先生并未由此彻底功成身退，这位被《财富》杂志称为“集优秀的工程师、传统的中国生意人、先锋派经理与国际企业家于一身，有远大的志向和宽阔的视野”的IT教父，又开始创造着自己的第二番事业。

　　9月20日，施振荣以智融集团董事长的身份出现在北京，带领着他的老战友和新创业伙伴们与大陆政府和企业界人士见面。智融集团是施振荣创投事业的新起点，它目前管理着约85亿元的资产和39亿元的创投及再造基金，侧重于投资和顾问业务。

　　施振荣1976年创立宏，到今天，宏产值达到222亿美元，由新宏、明基、纬创三家独立公司组成的“泛宏集团”被公认为是华人企业中最具国际竞争力的航母型企业集团。施振荣走完了一条辉煌的创业之路，习惯了“无中生有”的他在退休之后依然秉承自己乐于与人分享的天性，致力于帮助华人企业成长与发展。他说自己将会扮演好顾问角色，“不留一手”地将自己28年的创业经验和对产业的观察与创业者分享交流。

　　“智慧融通，共创价值。”施振荣对《商务周刊》解释说，智融的名字是相对于金融而言，“经济发展需要金融，而未来知识经济的发展需要智融”。

　　在企业界，早年曾经自我定位为学者兼商人的施振荣一直以宽广的眼界和深刻的洞察力而著称，如今不在一线“冲锋陷阵”的他更可以专注地观察产业大势和思考中国企业面临的问题。在北京逗留期间，就中国企业的产业升级、国际化和创新能力等话题，施振荣接受了《商务周刊》的独家专访。

　　《商务周刊》：最近台湾大众公司把它的最后一条笔记本生产线迁往内地，至此，曾经生产了全世界80%笔记本电脑的台湾制造业完成了从笔记本OEM生产代工到ODM设计代工的升级。您带领宏从OEM到ODM再到自主品牌这样一路走过来，内地虽然已成为世界工厂，但目前面临着产业升级的紧迫任务，台湾企业有何经验可供内地借鉴？

　　施振荣：制造业是一个经济体很重要的根本，对中国同样很重要。内地成为世界工厂可以造就很多新的就业机会，建立经济与产业发展的初步基础。

　　由于制造业相对进入的门槛比较低，经过长期的发展以后自然制造业的附加价值就比较低，只有通过规模经济获利。最近比如半导体、面板等资本密集型产业的附加价值都相对在减少。

　　制造业的希望在于面对市场。中国经济的发展使中国能够变成一个很大的市场，甚至可能变成世界上最大的市场。从经济发展阶段来看，一般从“世界工厂”到“世界市场”的过程完成后应该有一个世界性的创新，市场是创新的龙头，如果有大的市场会比较容易创新，比如在互联网创新方面中国现在就有世界级的竞争力。我觉得，中国经济应该是“世界的工厂—世界的市场—世界的创新—世界的品牌”这样按部就班一个阶段到另一个阶段地来发展。并不是说到了世界的品牌就不要做制造业，因为内地不像台湾，不存在劳动力缺乏的因素，在整个产业升级过程中制造业应该不会外移，而制造业如何向高品质、更高附加价值发展，是中国未来发展要考虑的。

　　《商务周刊》：根据您著名的“微笑曲线”，中间的制造环节要向左边的研发、设计和右边的市场、品牌升级，而在全球制造业产业链条上，中国内地企业普遍产业技术水平偏低，缺乏创新能力和市场竞争力，他们应该如何向曲线的两边发展？

　　施振荣：在“微笑曲线”里，代工制造的附加价值最低，但也是一切价值的基础，否则研发无法转化为产品进行销售，而所谓品牌/服务也会变成无源之水。所以，如何借助制造来提高附加值，台湾的经验就是从制造脱壳做ODM，但因为没有品牌和对消费者的服务还是不够，当然这是一个过程。我们内地的企业像联想、TCL等，现在已经掌握住制造和国内的市场了，并还在向“微笑曲线”的右边走，接下来的问题是如何利用右边的市场带动左边的设计。因为左边的设计有太多的机会，设计就像窗口，错了就关闭，对了就点回车，所以左边的投资要降低风险，最重要是要掌握右边的市场。我的感觉是中国未来的成长在质不在量，在质上的成长就是向“微笑曲线”两端的成长。

　　《商务周刊》：但现在有些企业一味追求规模、追求快速扩展和多元化。过去几年中国企业很多在学习GE多元化模式，效果也不是很理想。宏在发展的过程中较少并购，反而是在不断裂变产生新的公司。在企业发展的过程中，如何把握多元化的度？

　　施振荣：多元化是发展初期的一种现象，因为机会多、诱惑多。在我创业的时候，台湾所有的企业都多元化，因为机会太多了。在经济发展的早期，亚洲企业多元化比较多，但大多是无效的，而美国现在多元化成功的企业只剩下GE了，其他没有一家是搞多元化的。GE主要是管理杰出，具备管理多元化的能力，才能保持在所有行业里的竞争力，它的多元化管理中最重要的是只作第一，不是第一就不做，所以它也是专注在所介入的每个世界级的机会里。现在随着中国经济发展，机会很多，企业都想抓住这些机会。在机会很多的情况下，好像什么都能做，但是当产业慢慢成熟，竞争是以创新能力、管理效率、品牌优势来竞争的时候，就需要在每个领域做到足够大，多元化就会变成没有办法专注于经营，在所介入的产业中不具备竞争力而获得较低的报酬率。所以未来中国的企业应该利用它们的成功的基础，专心在几个它们比较专长又足够大的领域里面，不断提升自己的竞争能力。

　　《商务周刊》：内地企业在做大做强这一点上好像普遍存在“增长的瓶颈”，您认为主要是环境的原因还是自身的缺陷使然？结合宏的发展历程，您觉得企业应该如何保持持续的增长？

　　施振荣：你说的可能是短暂的现象，一个企业要利用现在有点强和大的时候赶快去培养创新的人才、环境、能力、经验。实际上所谓创新不是很容易的，现在为什么创新不足，原因有两个，一个是不用创新也有赚钱的机会；第二是看得不够多，眼界中看得越多，才会有办法。内地企业要做世界级的品牌不容易，这些所谓“升级”，短则需要5-10年，长则要20年以上。一方面政府要提供帮助企业投资未来的环境，更重要的是企业家要有这种为长期投资的思考模式。我们感觉现在全球整合发展到垂直分工、水平整合，科技发展的速度已经超过科技应用和消化的速度，事实上以后的创新不仅是技术的创新、产品的创新，整个系统和商业模式的创新会越来越扮演更重要的角色。中国经济将来要看怎么在质的方面不断提升，过去不断复制做大的观念需要改变，要有新的思维。

　　《商务周刊》：根据您的“微笑曲线”，制造类企业需要像宏那样向研发和服务转型，最近吴敬琏教授也一直在呼吁走新型工业化道路，内地主要从事简单加工装配的企业应该多向生产性服务业(Producer services)进行尝试。那么以您的经验，在转型的过程中应该注意什么？

　　施振荣：宏真正的成功就是放弃了制造。你要做服务的时候，制造可能就变成思维的包袱了，因为从制造来思考服务会有一些盲点。比如你要做服务，你会想东西从哪里来？从公司内部还是外部？从国内还是国外？其实这些都不用去考虑。做服务的时候只要考虑卖给谁，这是一个思维方式问题。第二个还要有服务业相对所需要的核心竞争力，比如戴尔的核心竞争力是直销，宏的核心竞争力是“新经销商”商业模式，这是两个让库存降低、产品快速推出的模式。当然还有很多其他好的模式，总之核心竞争力就是要有与别人不一样的东西，要有核心竞争力就要靠创新，创新的目的是把成本压到最低，为消费者创造最多的价值。

　　《商务周刊》：随着联想、TCL、海尔等中国大企业的不断探索，国际化现在是中国企业的一个现实课题，但目前成功的不多。您如何评价他们的国际化，对他们目前面临的挑战您有何建议？

　　施振荣：美国企业从60多年前开始国际化，欧洲是40多年前，日本是20多年前。中国的企业出去并购实际是在花钱买时间，也可以缩短融入国际市场的时间。目前内地大企业的国际化不很顺利，最主要的原因是国际化的人才和经验不足、时间不足，而国际化的规模又太大。这么大规模的国际化是一定会遇到困难的，因为能力不足，能力不足是因为经验不足。国际化必须要用全球化的思维模式，尤其是全球化的人才。国际化初期派再多人到海外去也不可能深入了解当地的文化，了解文化还不够，你还要有很多的人脉，还要管理当地企业的人，因此只有整合全球人才才比较容易打全球品牌。

　　国内的企业要国际化，时间要长，起步要早，要到国外去多看。一个企业的国际化需要很长的时间去培养人才，只有通过长时间由小到大的积累，风险才会降低。宏从小而大的国际化也曾经缴了不少学费。另外一点，国际化不是一定要到国外去，到国外去是为扩大规模，这是早晚要做的，但在国内具备国际一流水准的管理也是必要的，这是观念上应该思考的。

　　做国际化要有国际化的管理，国际化的管理就是当地化的管理，你到美国就要像美国公司，就要用美国的方法去竞争。比如中国企业往往习惯于把成本优势延伸到在国际上所收购的企业中去，当然会受到当地法律和工会力量的严厉抵制。国内企业的优势是已经有大量的行销人才，但是也可能是个包袱，因为太懂国内的行销也许反而会陷得更深，就看怎样有一个新的思维。目前我们产品、技术上的创新也比较不足，我认为这些都是可以克服的，但是需要时间。

　　《商务周刊》：现在很多企业希望通过并购快速实现品牌国际化，在跨国并购中应该如何去做品牌？

　　施振荣：品牌是什么？品牌是事实长期的累积。品牌有几个要素，第一个要有创新的产品或服务；第二要有一致性的产品或服务的品质；第三就是行销这一块。行销是对外的，服务也是跟对外有关，产品是跟创新和制造有关，是对内的，对内比较容易处理，对外就要靠很多经验和人才。我的看法是用时间，先小规模去培养那些人才，十年二十年不迟，因为品牌需要时间。在国际上想要通过大规模的并购扩张，风险是非常大的，我个人做品牌做了30年时间。

　　《商务周刊》：目前国际上很多投资者将中国与印度进行对比，您能否比较一下中国和印度的投资环境和未来的发展空间？

　　施振荣：中国现在基础设施建设比印度要先进很多，大量地吸收了跨国企业的投资，其中以制造业为主。印度有软件设计方面的优势，人才的水平比较高。如果从量的方面，中国比印度多很多，印度基础设施差，要做制造不方便，但是作软件刚好可以通过通信与全球竞争结合在一起。另一方面，正是因为它的基础建设差，没有办法吸引外资，所以反而它本土的企业在国际上成功的相对多一些，印度已经有好几家世界级企业了。所以从长期发展来看，中国反而缺乏本土国际化的一流企业，中国内地一流的制造企业都是台资或外资企业，这是最大的差别。所以将来企业要达到国际化，制造业企业更加不容易，因为制造业是需要很多的设备投资的，效率上不去设备投资的包袱是很大的。但软件不存在这个问题，慢慢发展就好了。

　　《商务周刊》：在挑选接班人方面，您遵循什么样的标准和原则？

　　施振荣：我的同事跟我在一起的很多，绝大多数人都具备了相当的能力。接班人当然是要有一定能力的，但是更重要的是要有诚信，要有学习的精神，能够用人。用人和操守很重要，对他的风格、个性我比较不在意，我的接班人大多都跟我的个性不相同。

　　《商务周刊》：您说您的性格中很重要的一个特质是喜欢“无中生有”，您认为这是先天的还是后天养成的？

　　施振荣：当然是后天养成的，是机会造就的吧。从我在台湾交大读大学时，就组织了很多社团来无中生有，而且做得不错。毕业之后又开发出台湾第一台桌上型计算机，再后来创立宏一步步做到今天的规模。所以首先有无中生有的环境，让我享受那样一个过程，树立自己的信心，可能自己也刚好有那方面的潜质。到现在，我觉得这整个过程很有意义。

　　微笑曲线

　　“微笑曲线”是施振荣在1992年《再造宏——开创、成长与挑战》一文中提出的，用以描述1960年代以来现代制造业的价值链。从图示可以看出，价值链两端(研发、材料采购、设计和品牌、渠道、物流管理、金融等服务)的附加价值和盈利率高，而中端(加工、组装、制造等传统的制造业行业)的附加值和盈利率低。因此，成功的企业总是尽力向价值链的两端延伸，以提高附加价值和盈利率。

　　生产性服务业，即从事制造业等产前、产中和产后服务的服务业，其增长速度大大超过了消费性服务业。而随着对生产提供服务的增加，服务业与制造业的边界变得模糊起来，出现了服务业与制造业融合生长、组成一个服务业与制造业一体化的生产体系的趋势。现代制造业已包含许多服务内容，例如研究开发、原材料和零部件采购、产品设计、物流管理、品牌营销、售后服务、金融服务等等的服务业，甚至以服务作为主要内容。与之相适应，制造业和工业化的概念也大大拓宽，它不仅意味着工业的发展，还意味着用现代技术改造各个产业和产业之间的融合。因为技术进步是由分工深化推动的，分工的深化使各参与者间的交易越来越频繁，交易的范围也越来越广阔。而服务业正是处理交易活动的，它一方面减少了制造加工成本，另一方面更重要的是能降低交易成本。随着社会分工协作的发展和交易成本在总成本中比重的提高，发展服务业就成为改善整体经济效率的基本手段。

　　(据吴敬琏：“中国应当走一条什么样的工业化道路”，载《洪范评论》第2卷第2辑，2005年9月；吴敬琏：“新型工业化道路的误解与扭曲”，载《商务周刊》总第117期，2005年8月)

　　台湾IT教父施振荣

　　去年底，在领导宏成功完成“二次再造”之后，施振荣从他一手创办的宏退休。泛宏集团的大局已定，让施振荣能够放心离去。9月20日，施振荣带领一同从宏退休下来的老部下来到北京，正式宣布成立创投及咨询公司智融集团。

　　施振荣的少年时代充满坎坷。父亲在他3岁时就因病去世，他和母亲相依为命。为了谋生，母亲卖鸭蛋、文具，织毛衣，甚至一度摆起槟榔摊。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏，建立了“薄利多销模式”。

　　在创立宏之前，施振荣曾经是一名优秀的工程师。1964年，施振荣考取台湾交通大学电子工程系，在1971年获得硕士学位。随后他进入环宇电子公司服务，开发出台湾第一台桌上型电算器；次年进入荣泰电子公司，又先后领导开发出台湾第一台手上型电子计算机与世界第一支电子笔表，对台湾的技术提升与外销拓展有很大的贡献。1976年，施被评为台湾十大杰出青年，1992年获母校颁发名誉工学博士。

　　1976年，相信微处理器在当时的台湾有巨大市场潜力的施振荣，与一些朋友以35000美元起家创办了宏(Acer)公司。“Acer”取自英文单词尖锐(acute)和锋利(sharp)的拉丁词根。有“积极、有活力”之意，还隐含着“王牌”的意思，代表“优秀和杰出”。宏的“”字，意义等同于围棋的“棋”，宏的喻意在于公司是一盘棋、一盘永无止境的大围棋。

　　在施振荣的带领下，尽管几经挫折，宏如今已成为极少数真正实现国际化并创立了全球知名品牌的亚洲公司之一，成为世界第五大个人电脑制造商。1996年，施振荣被美国《商业周刊》选为全世界25位最佳企业总裁之一。宏2000年启动二次再造后，逐渐形成了由从PC传统业务转向侧重

电子商务和IT服务的新宏集团、制造和销售多种IT消费类产品的明基集团和主打代工市场的纬创集团，它们共同组成IT航母“泛宏系”企业集团。

　　2004年底功成身退时，这位信奉“人性本善”的台湾企业家已经是全球IT界任职最久的掌门人，他更被视为台湾IT业的“教父”——没有他，就没有今天的台湾IT业。