要高度重视企业的文化融合

　　国务院国资委副主任 王瑞祥

　　企业文化融合对于企业并购重组意义重大

　　企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。近几年来，随着经济全球化趋势的进一步发展，企业并购重组日益受到许多跨国公司乃至国 家政府的极大关注。在我国，企业并购重组也得到了企业界和政府有关部门的高度重视，同时，企业并购重组成为国有企业优化结构和加快发展的重要形式。随着国有企业改革的深化和国有经济布局结构的战略性调整，国有资本进一步向关系国家安全和国民经济命脉的关键领域和重要行业集中，形成了一批具有较强竞争力的大公司大企业集团。据初步统计，国务院国资委成立以来，仅中央企业的并购重组即达60余家，如果加上中央企业与地方国有企业之间、中央企业内部及所属企业之间的重组调整，以及与外资企业的合资合作，其数量更大。今后几年，国资委在发挥市场对资源配置的基础性作用的前提下，将充分发挥出资人的作用，以市场化的方式，通过资产重组、联合和并购等手段积极进行结构调整，做强做大优势的国有企业，着力培养和积极发展具有自主知识产权、知名品牌和国际竞争力的大公司大企业集团，进一步提高国有经济的控制力、影响力和带动力。当前，围绕培育和发展30-50家具有国际竞争力的大公司大企业集团的战略目标，中央企业布局和结构调整工作正在迈出新的步伐，中央企业并购重组的工作将进一步推进。

　　企业并购重组能否取得成功，企业文化的融合至关重要。企业并购重组必然带来文化的碰撞，并购重组后企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然非常重要，而企业文化的融合则是并购重组能否取得成功的关键因素之一，是一项长期而又艰巨的任务。国内外许多企业并购重组的案例说明，由于企业文化和价值观的互不认同，导致重组后的企业效率低下，甚至走向失败。科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个并购案例，调查显示，在导致并购失败的因素中，文化的差异高居首位。在过去两年里，国际上大的企业并购案中，65%是失败的，没有达到预期的协同效应和财务回报。麦肯锡咨询公司也对公司重组做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，重组10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因，各重组方企业文化不能很好融合是其中一个很关键的因素。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后因未考虑公司文化差异，导致“埃克森办公系统”项目失败；20世纪90年代巴黎迪斯尼乐园因过于注重美国文化而忽略了欧洲文化背景，造成经营上的举步维艰；美国时代华纳和美国在线两家企业并购重组后，因文化难以融合而难题不断。为什么这么多大的企业收购成功了，但却“集而不团”、貌合神离，甚至格格不入呢？究其原因，就是重组过程中，没有把企业文化作为一种重要的资源、作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视，不能很好地实现企业文化的融合。事实证明，企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。在不同文化背景下的企业重组过程中，它的这种作用就显得更加重要而不能或缺。要避免“集而不团”的现象，使企业的并购重组真正产生“1+1〉2”的效应，必须高度重视企业文化的融合问题。

　　中央企业积极探索企业文化融合并取得明显成效

　　近年来，中央企业在并购重组过程中，高度重视企业文化的融合，并进行了积极探索，取得了明显的成绩。如

东风汽车公司在与日产自动车株式会社合资合作过程中，高度重视企业文化的融合，并积极实践，努力寻求双方企业文化的融合点。他们主要采取三条途径：一是尊重双方文化差异，实施多元文化战略。突出的是把有关党建工作的相关内容写进了双方合资合作的合同，创造了中外合资企业党建工作的范例。二是把促进企业的快速发展作为共同的价值追求，努力实现双赢。三是重视引进先进管理经验和科学技术，大力推行业绩管理，不断提升企业管理水平，从而在合作过程中初步实现了文化的融合，有效地提升了企业的竞争力。

　　宝钢是中国

钢铁业联合重组的先行者，早在1998年，就在原宝钢的基础上，与上海冶金、梅山联合重组成立上海宝钢集团公司。联合后的宝钢集团在强势推进宝钢股份先进管理模式的基础上，通过对下属各企业的企业文化进行深入剖析，加强彼此的交流，形成了企业文化建设的基本思路：一是学习和借鉴世界最先进的管理理念和方法；二是以推广宝钢股份现代化管理为载体，弘扬宝钢的先进文化；三是从诚信教育、诚信制度建设和诚信监督着手，深入开展诚信体系建设，建设与世界一流企业相适应的高素质的员工队伍；四是发挥企业党组织的政治优势，努力建设“三高一流”的党员骨干队伍，积极营造以人为本的文化氛围，大力倡导、努力实践宝钢文化。联合重组7年来，宝钢的经济效益显著提高，整体实力明显增强。合并销售收入从1999年的684亿元增加到2004年的1618亿元，实现利润从1999年的10亿元提高到2004年的219亿元，集团内原有老钢铁企业全部实现了扭亏解困，2004年成功进入

世界500强。

　　攀枝花钢铁集团在兼并成都无缝钢管厂的过程中，特别注重将强势的攀钢文化输入到被兼并企业。其具体做法，一是在充分尊重被兼并企业原有文化传统的同时，坚持攀钢文化的统一性，将攀钢日报和电视台延伸至被兼并企业，组织攀钢文化宣讲团到被兼并企业进行宣讲，重点推广攀钢文化的核心内容和行为规范；二是把攀钢管理制度和模式输入到被兼并企业；三是通过干部交流辐射攀钢文化。通过这些工作，逐步解决了文化冲突的问题，取得了企业兼并重组的成功。

　　做好企业文化融合工作应注意几个问题

　　首先，要摸清双方的企业文化基础，制定好文化融合方案。要把企业文化融合纳入并购重组的工作目标，在并购重组之前要对双方的企业文化进行考察和调研，组织专门人员对双方的企业文化进行评估，了解双方企业文化的特性，注意企业文化的差异和共同点，挖掘和清理重组双方各自的文化资源，取长补短、优化配置，制定文化融合的方案，明确企业文化融合在不同阶段的工作目标和任务，以及措施和手段，为并购重组取得成功打下基础。企业文化融合方案应列入兼并重组的整体方案之中同步推进。新的企业文化应该围绕重组后的企业发展战略和目标确定，要坚持以先进的思想作为指导，注重学习借鉴国内外最先进的文化成果，坚持高起点起步，防止将原有的企业文化简单地移植或组合。

　　其次，选择适当的企业文化融合方式。文化的融合是减少磨擦与冲突，加强合作的有效手段。要根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。若并购方的文化为强势、优秀文化，被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业员工对并购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接受并购方的企业文化；若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整； 若并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原有文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建设新企业文化。

　　第三，要打造企业文化融合的优秀团队。企业文化融合的过程是一个全员参与的系统工程，是企业领导层科学规划，积极推进，相关部门和专业人员精心策划、具体组织，全体员工广泛参与、认同内化的过程。研究显示，在不成功的企业合并案例中，85%是由于管理模式不同、管理风格迥异、领导层不能融合而造成的。企业领导者要从自身做起，率先垂范，研究文化融合和创新，对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础。因此，要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性，投入到企业文化融合的工作中来，自觉用融合后的企业文化规范自己的行为，使企业文化顺利融合，保证企业并购重组取得成功。

　　第四，要建立良好的企业文化融合机制。企业文化融合是一项长期、艰苦、细致的工作，不可能一蹴而就，因此，必须建立企业文化融合的机制，为企业文化顺利融合提供保障。一是设立企业文化融合机构，指定具有企业文化管理经验和影响力的专门人员从事这项工作；二是注重建立和完善并购重组后的企业理念体系，并通过各种手段在企业宣传贯彻。特别是重视用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念，来统一员工的思想，激励员工的斗志，形成为新的发展目标而共同奋斗的思想基础；三是注重企业制度文化的建设，把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道；四是加强企业物质文化的建设，建立企业识别系统，统一企业标识，塑造企业新的品牌形象。

　　第五，要建立顺畅的企业文化沟通渠道。并购重组中的文化融合是一个建立心理契约的沟通过程，要注重全方位的有效沟通和多层次的培训交流。企业文化建设的核心是形成企业统一的价值观，使企业的使命、愿景和理念被企业员工所接受、认同并落实到行动上。企业文化的融合基础是建立和谐的内部环境。要充分理解和尊重重组各方员工的文化传统和感情因素，注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系，健康地实现文化再造。这样的过程需要传播，更需要沟通。企业文化沟通要强调成员的平等相处，相互尊重，要建立沟通机制，通畅沟通渠道，促进企业和员工之间、员工和领导之间、员工和员工之间沟通，促进价值观、管理、信息、情感等多层面、多角度的沟通，在企业内部努力营造和谐氛围，切实增强兼并重组后企业的凝聚力。

　　企业并购重组可在较短时间内完成，而企业文化融合是企业文化不断丰富发展的动态过程，不可能一劳永逸。要把企业文化融合作为企业并购重组的重要工作，不断创新实践，借鉴成功经验，汲取失败教训，提高企业文化融合的水平和实效，努力实现企业文化与企业战略的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，企业文化优势与竞争优势的和谐一致，为企业的持续稳定快速协调发展提供强大的精神动力、智力支持和思想保证。

　　(责任编辑：罗志荣)

　　如何当好国资

　　“守护神”？

　　——河北省、北京市、浙江省国资委主任访谈录

　　- 本刊记者 刁吉海

　　近日，记者先后采访了河北省省委委员、省长助理兼省国资委主任、党委书记赵世洪，北京市国资委主任、党委副书记熊大新，浙江省国资委主任、党委书记陈正兴。请他们结合工作实践，就如何依法履行好国有资产出资人职责、当好出资人代表的相关问题谈点看法、介绍做法、说说想法，以达到学习交流、相互促进、开拓进取，更好地依法履行出资人职责、当好出资人代表的目的。

　　推进职能到位取决于

　　三个基本前提的发育和完善

　　赵世洪认为，推进国资监管机构职能到位、健全公司法人治理结构取决于三个基本条件：

　　首先，取决于整个政府职责的定位与到位。政府职能如不到位，国资委职能也不可能到位。也就是说，国资委很难脱离本级本地政府的行政环境和行政目标，而只履行《企业国有资产监督管理暂行条例》所赋予的职责。

　　其次，取决于国有企业职责的定位与到位。我们不是为发展国有企业而发展国有企业，总是要赋予其一定的职责。可以说，国资委的职能和国有企业的法人治理结构设计是为使国有企业更好地履行法定职责而服务的，而不是相反。一般而言，国有企业应该专注于需要发展但非国有经济不干或干不好而国有经济又相对能干好的产业。如果这是国有企业的定位，就会有两个结论：国有企业从本质上看应该既是又不是市场中一般的民商法主体；要使国有企业只在这个定位领域活动，国有经济还有大量、长期的调整任务。目前乃至今后相当长时期，国资委和国有企业法人治理结构的设计必须充分考虑国有企业职责的特殊性和过渡性。

　　再次，取决于资本、中介和企业家市场的成熟程度。一是资本、企业进入和退出市场机制是否健全方便；二是财务、咨询、法律等各类专业服务市场能否为非全职的外部董事提供可靠高效的决策支持；三是用于寻找外部董事的企业家市场能否提供有资质又负责的企业家人才；四是有关的法律法规和社会诚信体系是否健全可靠等等。

　　赵世洪认为，认真探讨这些前提，对于明确国资委的职能定位、设计国有企业法人治理结构是十分重要的。充分认识这些现实前提，才可以使我们的设计更贴近于实际。目前，随着建设中国特色社会主义市场经济体制改革的不断深化，这些前提正在不断地被创造出来并很快地在优化和完善之中。这也构成了国务院国资委目前有关设计和探索的现实基础。

　　基于此，作为地方国资委深化六点认识十分重要：

　　1.目前国资委的工作不可避免地带有过渡性和探索性，我们不可能带着过多的条条框框去追求一个边界确定、稳定的职责定位，并为国有企业设计一个一步到位的公司治理结构模式。

　　2.各级、各地国资委的情况有很大的不同，国资委自身的职责和任务也一定会有较多的差别。

　　3.各级、各地的国资委只能在国务院国资委的指导下按照本级本地政府的要求去做。一些附加的职责如社会公共管理等方面的工作和任务是政府对国资委特设机构的信任，是不可推卸的责任。在当地政府职责没有完全转变的情况下，国资委没有多少选择余地。

　　4.从目前看，各级、各地国资委还是有着共同的主要职责：就是从出资人代表的角度依法保证实现政府赋予国有企业的职责。这是国资委与其它也对国有企业负有监管职责的有关政府机构在分工上的特有定位。

　　5.国有企业法人治理结构设计及有效运行，第一层的要求是使企业能够做到自我约束和自主管理；第二层的要求是在企业不能做到自我约束和管理的层次和方面，使国资委能够实现必要而充分的监管。为此，只要有利于实现国有企业的职责，怎样有效、怎样成本低、怎样可靠就怎样办。没有固定的最好模式，只有最适合的模式。

　　6.无论国资委职责还是国有企业法人治理结构的设计，都不能过于强调国有企业和本地情况的特殊性，而拒绝现代市场经济中已经比较发达成熟的规律和经验。从本体观和方法论的角度讲，国有企业首先还是应该强调其企业性，再强调其国有性；先强调其一般的民商法主体地位而后考虑其特殊的政治经济主体性质。两方面都不能偏废。

　　打基础 抓改革

　　落实出资人法定职责

　　陈正兴介绍说：浙江的主要做法有三个方面。一是把握职责定位，加快出资人主体依法到位。在机构组建、职能界定中，做到尽量明晰出资人该干哪些事、不该干哪些事；尽量划清出资人职能与社会公共管理职能；尽量避免由于职责不清而致使企业无所适从的状况发生。但由于长期以来政企不分、政资不分带来的惯性，决定了依法而充分履行出资人职能不能一蹴而就，需要有一个逐步到位的过程。现在看来，除个别职能尚未完全理顺外，基本上做到了出资人定位准确、职责到位。

　　二是加强制度建设，落实出资人法定职责。浙江在清理历年来各项国资监管制度的基础上，目前已先后制定出台了规范企业改制、规范企业对外投资担保管理、企业内审、委托评估(审计)等近20项国资监管制度，有些我们还结合实际进行了创新。如在授权经营考核上，为确保考核工作质量，建立了各授权经营企业法定代表人和财务负责人对出具的各项资料的真实性、完整性进行承诺，中介机构对出具的审计报告的真实性、合法性、公允性进行承诺的制度；在评估(审计)工作中，采取了定期公开招投标的方式，建立专家库，选择确定受托中介评估(审计)机构；在产权交易监管上，按照“提高市场准入，规范交易行为”的原则，建立了产权交易机构从事国有产权交易的资质制度等。通过加强国资监管制度建设，有效延伸和落实了出资人在工作层面的法定职责。

　　三是深化企业改革，保障出资人法定权益。依法履行出资人职责，实现国有资产保值增值，依赖于国有企业产权制度改革的深化和规范化公司制改造，使之成为适应市场竞争要求的法人主体。浙江在深化国有资产监管体制改革的同时，加快了新一轮省属国有企业改革工作的推进。去年6月，浙江省委、省政府就作出了用三年左右时间，基本完成以投资主体多元化为主要内容的新一轮省属国有企业改革的重大决策，深化国企改革已成为浙江省经济工作的重要任务。一年多来，针对浙江国有企业资产规模小、一般竞争性领域企业多等特点，在严格遵循国家有关规定的前提下，我们在管理层受让、按资产评估价值协商作价转让、鼓励非国有资本参与国企改革等政策上进行了创新，积极鼓励企业加快推进改革，为新体制下深化企业改革探索了新的途径。当前，轻纺、国信、耀江、机场等一批省属企业，通过整体改制、兼并重组、中外合资等多种方式的改革，已初见成效。我省还组建了7个改革工作指导组，派驻18家省属企业帮助指导改革，以加快推进改革进程。

　　履行好出资人权利

　　完善国资监管体制

　　熊大新就依法履行好出资人权利和架构国资监管大格局方面谈了他们的做法：

　　一是履行出资人的用人权。经过不断探索，北京市国资委逐步总结出了企业负责人管理体制改革的思路，归纳起来就是“一条主线，两个结合，三个转变，六个机制”。具体讲就是，围绕依法履行出资人职责这条主线；坚持党管干部原则和运用市场机制相结合，积极推进企业负责人由行政管理向出资人管理转变，由集中统一管理向分层分类管理转变，由突出定性评价管理向突出经营绩效考核管理转变；力争用3—5年时间基本形成治理结构规范人、市场机制选择人、业绩指标考核人、任期制度流动人、薪酬制度激励人、监督体系约束人的管理体制。

　　在实践中，北京市以企业负责人选用机制为突破口，大力推进企业人事制度改革。市国资委在取消企业负责人行政级别的基础上，重点管好国有产权代表、党群负责人，对其他企业负责人主要是“管方案、管程序、管标准、管职数”，并逐步推进运用市场机制选人。2004年，先后在4家企业面向社会公开选聘副总经理；2家企业内部竞聘副总经理和5家企业内部竞聘总经理。今年进一步扩大范围，将在12家企业选聘16名企业负责人。目前工作正在有序展开。其中，用内部竞聘方式选任集团公司正职，社会公开招聘的经营管理者的档案不进企业，由人才交流中心管理，这些做法在北京市是第一次。为实现企业负责人管理身份社会化、选用市场化、收入显性化和责任契约化积累了经验。

　　与此同时，市国资委逐步建立健全考核评价体系，完善企业负责人激励约束机制，出台了《国有及国有控股企业负责人经营业绩考核暂行办法》和《国有及国有控股企业负责人薪酬管理暂行办法》，在监管企业全面推行年度业绩考核，并在10户企业试行任期考核办法。市国资委的目标是逐步建立年度考核和任期考核相结合、结果考核与过程评价相结合、考核与奖惩紧密挂钩的考核新体系，逐步推开企业负责人的薪酬与市场接轨，形成“约束严、激励强”的企业负责人激励约束机制。

　　二是用好出资人的决策权。针对过去国有企业随意决策、责任不明及其导致的乱投资、乱担保、随意处置土地等问题，市国资委本着标本兼治的原则，一方面开展“四项清理”工作，即清理投资、担保、欠税和土地；另一方面研究制定相关制度和管理办法。已经制定了《关于国有及国有控股企业重大事项报告制度的暂行规定》，其核心是要管住、管好所出资企业的发展规划、投资方向以及重大担保事项等，使企业的发展纳入出资人的规划之中，进入规范的发展轨道。为更好落实《规定》，又制定了《国有及国有控股企业重大事项报告制度管理暂行办法》、《所出资企业重大事项审核委员会暂行办法》，进一步规范相关程序和内容。为增强企业负责人在重大经营决策中的责任意识，又出台了《企业重大经营决策失误责任追究暂行办法》，依据决策失误责任加大处罚力度，实现决策权利、义务和责任相统一。

　　三是加快健全董事会。北京市国资委直接监管101家企业，资产总额近7000亿元，责任重大。今年，国资委制定了《关于进一步加强国有独资公司董事会建设的指导意见》，逐步推进董事会建设制度化、规范化和程序化。根据要求，还补充健全了一批企业的董事会，并计划在所有者权益和主营业务收入前30名的40家企业，建立比较规范的法人治理结构。

　　四是整合监督资源。将出资人监督与法律监督紧密结合，过程监督与结果监督紧密结合，实现资源共享，提高监管效率，形成监督合力，是实现国有资产保值增值的重要保证。

　　第一，充分发挥监事会优势。监事会是国资委了解企业真实情况，监督企业行为的重要途径。目前，北京市有9个监事会办事处，45名监事会专职人员，监事会派驻企业36家，监管资产总额5845亿元，占国资委监管企业资产的88%。根据新的国资监管体制，国资委修订了《北京市国有企业监事会暂行办法》，并制定一整套配套办法，明确其工作职责和工作重点，规范监督检查流程，使监事会工作更加适应国资监管的需要。还制定《外派监事会监督检查成果运用暂行办法》，促进监事会监督检查成果更深入地服务国资国企改革。

　　第二，整合监事会、统计评价、业绩考核、企业负责人管理、纪检监察等国资委内部资源，形成监管合力。

　　第三，与市纪委、审计局、监察局、检察院等部门联合，构建国资监管大格局。

　　第四，借助中介力量，充分发挥外脑作用。从法律服务到重大战略问题研究；从清产核资到信息化建设，市国资委都十分重视利用社会中介资源。

　　五是调整经济布局。针对北京国有经济布局过宽，战线过长，企业规模过小、过散的特点，必须加快推动有进有退的结构调整，这是更好发挥国有经济影响力和控制力的要求，也是缩小监管幅度，缩短监管层次，更好发挥国有经济功能和作用的要求。为此，从市国资委成立时起就开始调查研究，按照首都的城市性质和功能特点，确定了“两个集中”(用3-5年时间，将80%的国有资本集中到城市基础设施、公益型、高新技术产业和现代制造业；将80%的国有资本集中到大型公司和大型企业集团)的思路。并根据这个思路，调整重组了一批一级企业和二、三级企业。从调整重组的效果看，企业效益、管理都有了显著提高。

　　目前，市国资委又根据国务院今年批复的《北京市总体规划(2004-2020年)》和北京市“十一五”规划，正在调查研究，进一步完善北京国有经济结构和布局规划。

　　履行出资人职责

　　有三个主要难点亟待解决

　　陈正兴说，建立各级政府分别代表、政企分开、政资分开、“三结合”、“三统一”的国有资产监管新体制，是一项极具挑战性、极具探索性的开创性事业，出现各种新情况、新问题既有必然性，也是我们必须加快探索完善的工作重点。通过一年多的国资监管实践，我们认为当前在依法履行国有资产出资人职责上有三个主要难点问题亟待解决：

　　一是出资人职能与政府公共管理职能尚待进一步明晰。当前，国有企业改革已进入到产权这一核心问题上，改革的难度大、要求高，因而实现政企分开、坚持所有权与经营权分离，坚定不移地使国有企业真正成为市场主体，是国有资产监督管理体制改革的首要目标。但事实上，在国有企业资本营运、投资决策、改革管理等方面，政府公共管理部门仍存在自觉或不自觉的干预行为，影响国有企业真正成为市场主体的进程。为切实保证国有资本的安全和运营效率的提高，应在法律法规层面，进一步清晰界定出资人职能和政府公共管理职能，切实落实各级国资委作为政府的特设机构，切实代表政府履行国有资产出资人职能，而政府公共管理部门应逐步为国有企业创造和提供良好的、健康的改革发展经营环境，但不行使国有资产出资人职能。使各级国资委按照“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度要求，加快对国有资产监管的有效性建设，有效地推进国有经济布局结构调整，成为有效落实国有资产保值增值的行为主体和责任主体。

　　二是出资人行为在现行法律适用上存在两难。各级国资委的行为需要遵循《公司法》等民商法的规范，但在机构性质上又不受《公司法》的法律规范约束；可以接受《企业国有资产监督管理暂行条例》(简称《条例》)这一行政性法规的规范、但国有资产出资人行为所涉及的大量民事主体却又不受《条例》的规范，这一问题在国资委直接持有多元投资主体企业的国有股权上特别突出。为此，当前应抓紧制定出台能普遍适用的《国资法》，以有效规范包括国有资产出资人机构的各类民事主体。

　　三是出资人主动行使产权行为缺乏应有的法律保障。

　　表现在产权运作的决策程序上，决策建议权在企业而不在国资委，国资委只能是微观上每一家企业的股东，难以成为宏观上主动运作监管范围内国有产权的出资人主体，不利于加快国有经济布局与结构的战略性调整，提高国有经济的整体素质和竞争力。为此，当前要抓紧制定出台有利于建立国有资本经营预算制度的法律法规，保障国有资产出资人主动行使产权行为。

　　探讨世界性难题

　　从来就没有现成答案

　　赵世洪认为，国务院国资委提出的依法履行国有资产出资人职责、当好出资人代表、健全国有企业公司法人治理结构的设想的基本宗旨，是解决企业发展和监管中带有两难性质的两对基本矛盾：既要使政府出资人代表到位又要避免行政干预；既要防止公司内部人控制又要防止大股东控制。

　　解决这个问题的基本思路，要以规范的董事会为中介行使出资人职责；以占多数的外部董事为支撑建立起规范运作的董事会；把党赋予国资委的职能看作是建设中国特色社会主义的重要组成部分。完善公司法人治理结构是现代市场经济一直在探讨的世界性难题，从来没有现成答案，也没有终极模式。赵世洪希望同行们抓紧探索，大胆实践，扩大试点，总结经验，指导全国。

　　(责任编辑：罗志荣）